17. April 2018 | Strategische Transformation

Transformationen umsetzen: Operation am offenen Herzen?

Unternehmen werden oft mit lebenden Organismen verglichen, Transformationsprozesse mit Operationen am offenen Herzen. Aus dieser Analogie leitet sich automatisch das Horrorszenario „OP gelungen, Patient tot“ ab. Daher ist die zentrale Frage: Wie ein Geschäftsmodell verändern, ohne das alltägliche Geschäft zu beeinträchtigen?

Von Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Wie tief dürfen die Einschnitte sein? Beginnen wir bei den Prozessen oder der Struktur? Führt eine Schocktherapie, ein „Big Bang“ zur lebenserhaltenden Maßnahme mit zukunftsweisender Strategie und neuem Geschäftsmodell oder braucht es einen sanften Prozess, eine längere Sukzession kleiner, feiner Transformationsschritte? 

Dass diese Analogie eine falsche Vorsicht suggeriert, wissen wir aus vielfältigen Projekten in der Praxis – einer Praxis, in der viele immer noch an die Gültigkeit dieser Analogie glauben. Transformationen drohen nicht am Herzstillstand des Unternehmens zu scheitern, sondern daran, dass die Einschnitte im Daily Business nicht spürbar werden und sich die gewünschten Effekte nicht einstellen. Neben der Frage, wie wir während der Umsetzung reibungslose Betriebsabläufe sicherstellen, müssen wir uns zusammen mit unseren Klienten fragen: „Wie können wir sichergehen, dass sich die Organisation auch wirklich verändert?“ Denn wir wissen, dass Unternehmen in der Regel nicht plötzlich an der Tiefe von Einschnitten, an zu großen Operationen zugrunde gehen, sondern ganz langsam daran, dass sie keinen Wandel und die Chance sich neu zu organisieren zugelassen haben. 

Vollzeitkräfte gesucht 

Allen voran ist die Personalfrage zu klären, die allzu oft nebenbei abgetan wird. Üblicherweise stehen für die Transformationsaufgaben nur Halbtageskapazitäten zur Verfügung, weil die Verantwortlichen parallel in das Tagesgeschäft eingebunden sind. Auf den operativen Ebenen ist das verständlich, doch wenn sich auch die erste Führungsebene fast keine Zeit für die Transformation nehmen will, wie wir vereinzelt immer noch erleben, dann läuft an der Spitze etwas grundsätzlich falsch. Denn ihre ureigenste Aufgabe ist es, die Zukunft mit strategischem Weitblick zu gestalten – und nicht den Laden im Alltag am Laufen zu halten. Auf den Ebenen darunter sitzen die Mitarbeiter mit Nähe zum Geschäft, die Kenner des Betriebs, die Tuchfühlung zu den Kunden, Lieferanten und Produktionsstätten haben. Sie sind im Alltag unabkömmlich und doch die wichtigsten Gestalter, Treiber und Macher der Transformation. Für sie muss individuell entschieden werden: Ist ihre Zeit besser in die Veränderung für die Zukunft oder den Betrieb investiert? Sonderprojekte sind auch eine hervorragende Gelegenheit junge Talente zu fördern und zu fordern: sei es, dass man ihnen angesichts des Engpasses mehr Verantwortung im Tagesgeschäft übergibt, sei es, dass sie stark in das Veränderungsprogramm eingebunden werden. Transformationsprogramme sind für junge Talente attraktiv, denn nirgends lässt sich schneller Karriere machen als in einem Unternehmen, das knapp an Ressourcen für verantwortungsvolle Aufgaben ist. Grundvoraussetzung ist, dass das Programm als Auszeichnung für ambitionierte Talente intern vermarktet wird. Hat das Management Schwierigkeiten gute Leute für das Programm zu finden, liegt es häufig genau daran.

Eine Frage der Geschichte

Wir haben Fälle erlebt, in denen es überlebenswichtig war, die Organisation kurzfristig unter Strom zu setzen und innerhalb von kurzer Zeit einschneidende Maßnahmen umzusetzen: Bei Restrukturierungsfällen zum Beispiel wäre es fatal, sich um eines geschmeidigen Prozesses Willen viel Zeit zu lassen, denn mit jedem Tag verringern sich die Überlebenschancen. 

Ein anderes Beispiel: Wir wurden zu einem finanziell erfolgreichen, aber insgesamt träge gewordenen Unternehmen gerufen, um seine Agilität signifikant zu verbessern und gleichzeitig trotz eines stark zunehmenden Wettbewerbsdrucks die Profitabilität langfristig zu sichern. Wir fragten Mitarbeiter verschiedener Ebenen und Bereiche, welches Einsparungsniveau der Mannschaft zuzumuten sei und in überraschender Einmütigkeit wurde geantwortet: „Nicht unter 30 Prozent“. Begründung: Wenn wir das Ziel nicht hoch genug setzen, wird keiner über wirklich tiefgreifende Veränderungen nachdenken. Vielmehr werden alle nur nach inkrementellen Verbesserungen suchen, die über die Zeit in ihrer Wirkung verpuffen. Die Devise war: Je höher wir das Ziel stecken, desto mehr ändern wir Denken und Gewohnheiten der Mannschaft. So ist es hilfreich bei Unternehmen, die sich über längere Zeit nicht verändert und im Stillstand eingerichtet haben, ein vielleicht erschreckend ambitioniertes Ziel mit einer raschen Umsetzung anzustreben. Nur so lässt sich die Organisation aufrütteln, in Bewegung  bringen und erhält ein Momentum, aus dem heraus sie die Veränderung selbst sucht. 

Doch wir kennen auch das Gegenteil: Ein internationaler Kunde erzählte uns zu Beginn eines Mandats von den vorhergehenden Transformationsprogrammen. Hochgesetzte Ziele und hart am Wind gesegelte Umsetzungen mit Personalreduktion hinterließen ein zutiefst frustriertes Unternehmen. Die Belegschaft konnte sich für das neuerliche Programm kaum motivieren, denn sein Ziel erschien ihr schier unerreichbar. Für diesen Kunden empfahl sich ein sanfteres Vorgehen mit kleinen Schritten und überschaubaren Zielen.

Ob „Big Bang“ oder „langsame Entwicklung“ hängt von der Transformationsgeschichte des Unternehmens, seiner Kultur und seines Managementstils ab. Und selbstverständlich eignen sich nach Regionen, Bereichen und Funktionen differenzierte Vorgehensweisen, die kritische Auswirkungen der Maßnahmen auf das laufende Geschäft berücksichtigen. In jedem Transformationsprozess sollte für jede Einheit individuell geprüft werden, mit welcher Gangart Potenziale rasch und mit Nachhaltigkeit ausgeschöpft werden können. Und immer muss die Perspektive des Top-Managements mit jener der Mitarbeiter vor Ort abgeglichen werden. Denn die Diskrepanz ist überraschend hoch. 

Kleine Veränderung: Großes Drama

Wir haben auch häufig erlebt, dass Maßnahmen, die im großen Transformationsbild bescheiden daherkommen, vor Ort als dramatische Veränderungen erlebt werden. Der Umzug eines Standorts stellt die Mitarbeiter vielleicht vor größere Herausforderungen, zum Beispiel ihre Kinder in den Kindergarten zu bringen, als die Umstellung auf ein neues Produktionsprinzip. Auch Umbesetzungen von Führungspositionen können gewaltige Unruhen und Verunsicherungen auslösen, während sie sich in dem Organigramm als geringfügige Modifikationen darstellen. Wir haben in einem Unternehmen erlebt, wie die einfache Umbenennung von Einheiten grobkörnigen Sand in ein bis dahin einwandfrei laufendes Getriebe gestreut hat. Die Erklärung: Die Mitarbeiter waren mit ihrer Organisationseinheit so hoch identifiziert, dass sie sich teilweise anstelle mit ihrem Namen mit dem Kürzel der Abteilung ansprachen. Was sich dagegen auf Top-Management-Ebene als große Umwälzung ausnimmt, wie die Einführung neuer Prozesse, neuer IT, neuer Produkte wird auf Mitarbeiterebene vielleicht als gewöhnliche Geschäftsanpassung erlebt, die zum Job dazu gehört – oder die den Einzelnen gar nicht tangiert. Alles ist häufig eine Frage der Perspektive. 

Doch in dem Moment, da sich für die Mitarbeiter nichts ändert, muss man sich fragen: Haben wir es dann noch mit einer richtigen Transformation zu tun? Was wir mit Fug und Recht Transformation nennen, muss bei den Mitarbeitern ankommen und zwar weder als theoretisches Organigramm, in dem sich für sie unspürbar ein paar Kästchen verschoben haben, noch als dramatischer Eingriff in ihr Leben. Unternehmenstransformationen werden von Mitarbeitern in der gesamten Organisation getragen, die sich selbst weiterentwickeln, aus der Routine aussteigen und umdenken. 

“Process follows structure” und “vice versa”

Die Frage, ob zuerst die Prozesse oder die Struktur angegangen werden müssen, welches Element für die Transformation allererst entscheidend ist, scheidet die Experten. Für die Prozesse spricht, dass man die Transformation von ihrem Ziel her denkt. Bei diesem Ansatz wird die praktische Ausgestaltung des neuen Geschäftsmodells zum Ausgangspunkt gemacht. Jenseits von Organigramm- und Verantwortlichkeitsfragen wird definiert, was in Zukunft anders gemacht werden muss. Aus den Prozessen, mit denen das Unternehmen seine Ziele erreichen kann, ergibt sich, so die Argumentation, die Struktur. Gegen diesen Ansatz spricht, dass die Prozesse zu einem Zeitpunkt geklärt werden, da die Verantwortlichkeiten und neuen Machtverhältnisse noch nicht feststehen. Und gerade bei sehr disruptiven Veränderungen ist zum Teil noch überhaupt nicht abzusehen, welche Prozesse sich aus ihnen ergeben. In Folge können endlose Diskussions- und Gestaltungsrunden entstehen, die nur schwer kontrollierbar sind. Eine weitere Schwäche dieses Vorgehen liegt darin, dass die Prozesse auf einer Ebene entwickelt werden, auf der der Weitblick und die Gesamtsicht fehlen. Es droht auch eine Situation, in der niemand wirklich ein Interesse daran hat oder sich zuständig fühlt, die Prozesse umfassend und abschließend aufzusetzen. 

Wir haben aus zahlreichen Projekten gelernt, dass es falsch ist, dogmatisch den Prozessen oder der Struktur den Vorrang zu geben, da beide so eng miteinander verknüpft sind, dass sich das eine nicht ohne das andere verändern lässt. Bis zu einem gewissen Grad empfehlen wir daher ein parallelisiertes Vorgehen, bei dem die wichtigsten Geschäftsprozesse aus der neuen Strategie abgeleitet werden und zugleich die neue Organisation soweit eingerichtet wird, dass die neuen Führungskräften den Prozess mitgestalten können. Denn dann stimmt der Vergleich zwischen Organisation und Organismus: Ein Unternehmen ist ein lebendiges, organisches Ganzes, das nur holistisch verändert werden kann.

Autoren: Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Ein besonderer Dank geht an Delphine Bourilly, Alyson Potenza, Martin Rajes, Shirley Santoso für ihren wertvollen Beitrag.