4. September 2017 | Interview mit Roland Mack

„Da ging es wirklich zur Sache, da flossen auch Tränen“

Europapark-Chef Roland Mack über Familien-Konflikte, die er beim Generationswechsel bewusst gesucht hat, seinen Wettbewerb mit US-Konzernen und neue Attraktionen.

SZ-Artikel von Stefan Mayr und Dieter Sürig

Der Inhaber des Europa-Parks, Roland Mack, empfängt im „Circus Macksimus“, seinem Büro im römischen Themenhotel Colosseo. Das Unternehmen im badischen Örtchen Rust hat vor gut 40 Jahren mit einer Skizze auf einem kleinen Notizzettel begonnen, die er mit seinem Vater auf dem Flug von Florida nach Deutschland gemalt hat. Eine Generation später hat Mack das Tagesgeschäft an seine Söhne Michael und Thomas abgegeben, Tochter Ann-Kathrin ist als Architektin eingebunden. Der 67-Jährige hat also Zeit für ein Gespräch über neue Attraktionen, den Generationswechsel und den Kampf gegen die Konzerne.

 

SZ: Herr Mack, gibt es den Notizzettel, mit dem alles anfing, noch?

Roland Mack: (lacht) Nur im Film. Aber alles ging so los, und wir hatten keine Ahnung, was mal daraus werden würde. Das zeigt, dass wir damals vielleicht ein wenig naiv waren, aber auch mutig. Vater hat sein ganzes Vermögen riskiert, und kurz vor Eröffnung 1975 ist überraschend der Parkbetreiber gestorben, den wir engagiert hatten. Das war schlimm, denn wir mussten ins kalte Wasser springen. Wir kommen vom Maschinenbau – aber klappt es auch mit dem Betreiben eines Parks und der Gastronomie, das war die Frage.

 

Was stand denn auf dem Zettel?

Etwa, wer als Partner infrage kommt. Wir schrieben auf, dass eine Eisenbahn durch den Park gehen und eine Oldtimerbahn gebaut werden sollte. Mehrere Kinderfahrgeschäfte und das Thema Europa waren weitere Notizen.

 

Daraus wurde der zweitgrößte Freizeitpark Europas mit jährlich 5,5 Millionen Besuchern. Was hatte Sie inspiriert?

Der Besuch des Disney-Parks 1972 in Florida. Das hat mich fasziniert. Es hat meinen Vater und mich sehr gereizt, neben dem Karussellbau neue Geschäfte zu entwickeln. Die Idee war schon zunächst ein Freizeitpark wie Disney. Erst später überlegten wir, wenn das nicht funktionieren sollte, daraus einen Ausstellungspark für unsere Produktionsfirma Mack Rides zu machen, die immer mehr Fahrgeschäfte entwickelte. Wir haben in den USA gesehen: Die Technik können wir beherrschen. Aber die Ausgestaltung der gesamten Parkarchitektur war uns zunächst noch nicht klar.

 

Haben Sie Walt Disney kennengelernt?

Leider nicht. Aber als ich 2016 in einer Reihe mit Walt Disney in die Hall of Fame der Branche aufgenommen wurde, haben seine ehemaligen Mitarbeiter von ihm erzählt. Alle hatten ihm am Anfang gesagt, dass Disneyland nie funktionieren werde. Genauso war es später bei uns. Disney und Mack wären eine perfekte Kombination gewesen. Walt Disney kommt vom Film und hatte ja wenig Ahnung von Achterbahnen.

 

Aber Sie.

Damals hat Disney leider eine amerikanische Firma beauftragt. Wir haben nur klassische Fahrgeschäfte geliefert. Aber inzwischen sind wir strategischer Partner von Disney, wir haben Anlagen in Paris und Kalifornien gebaut. In Florida ist gerade eine Familien-Attraktion für 28 Millionen Euro fertig geworden. Aber die Zusammenarbeit war nicht immer einfach. Als mein Vater noch in Verantwortung war, fuhren plötzlich zwei Autos vor. Vater hat aus dem Fenster geschaut und gefragt: Wer ist das, was wollen die? Das waren die Verantwortlichen von Disney, die ihre Pläne und komplizierten Verträge angeschleppt haben. Vater wollte gar nicht viel diskutieren, er sagte nur: Die unterschreiben den Vertrag von mir oder sie bekommen kein Fahrgeschäft. So ist es dann auch gekommen.

 

Und wie läuft es heute?

Disney läuft mit einer Armada von Anwälten auf, wir sitzen zu Dritt am Tisch. Am Ende ist der Konzern Disney auch froh, dass der Familienbetrieb Mack so beweglich ist.

 

Manchmal knirscht es auch im Familienunternehmen. Ihr Sohn Michael hat Virtual Reality-Brillen eingeführt, die man auf Achterbahnfahrten aufsetzen kann, um durch virtuelle Welten zu düsen. Es ist ein Erfolg. Aber am Anfang gab es fast einen Familienkrach.

Ich hatte Sorge, ob die virtuellen Fahrten nicht Besucher aus dem Park abziehen.

 

Sie haben sich aber eines Besseren belehren lassen?

Ich habe gelernt, Entwicklungen wie die VR-Brille kann man nicht aufhalten. Im Weltverband haben wir oft darüber diskutiert, wie neue Trends unsere Branche beeinflussen. An die VR-Brille hat da noch kein Mensch gedacht. Nun läuft unsere Entwicklung in 18 Parks weltweit, selbst bei Universal, die ja Filmspezialisten sind.

 

Also keine Probleme mehr damit?

Probleme nicht, aber ich schaue bei einer Achterbahnfahrt auch gerne in die Augen der Enkelkinder, um die Reaktionen zu sehen. Das geht damit verloren.

 

Und haben Sie sich nun eine eigene Konkurrenz geschaffen?

Nein, überhaupt nicht, wir bekommen auch viele Rückmeldungen von Besuchern, die weiterhin das pure Liveerlebnis wollen. Sie wollen nicht in eine Brille schauen, sondern 73 Meter in die Tiefe wie bei der Achterbahn Silverstar.

 

Sie haben beklagt, dass Ihr Vater skeptisch gewesen sei, als Sie studieren wollten. Wenn nun Ihr Sohn mit Ideen kommt, hätten Sie vorgewarnt sein müssen.

Das ist wohl bei jedem Generationsübergang die größte Herausforderung. Dass man bei einem Technologiesprung erst mal skeptisch ist, das ist aber ganz normal und wohl auch wichtig. Das war auch bei meinem Vater so: Wenn jemand dranbleibt und die richtigen Argumente hat, dann ist er auch Entscheidungen mitgegangen.

 

Und Ihr Sohn ist dran geblieben.

Besser lässt sich der Generationswechsel ja nicht demonstrieren: Mit mir hätte es eine VR-Achterbahn nicht gegeben, weil ich diese Leidenschaft zum Film nicht so mitbringe. Um solche Ideen marktfähig zu machen, braucht es einen Schuss mehr Leidenschaft, und die bringt Michael mit.

 

2019 eröffnen Sie einen Wasserpark mit Hotel. Vorher haben Sie Ihre Söhne mit in die Geschäftsführung genommen. Ist der Zeitpunkt bewusst gewählt?

Michael ist zehn Jahre dabei, Thomas acht Jahre. Es ist absehbar, dass die Nachfolge mit meinen Söhnen funktioniert.

 

Hatten Sie Zweifel?

Klar gibt es immer Zweifel. Ich hatte gedacht, ich weiß, wie es geht: Vorleben und dann sagen, so läuft es. Dann habe ich mich aber davon überzeugen lassen, eine Familienverfassung zu erarbeiten. Ich habe dabei sehr viel gelernt.

 

Zum Beispiel?

Dass jede Generation ihre eigene Sicht der Dinge hat.

 

Wie lief dieser Prozess ab?

Wir haben einen Mediator gehabt und Rollenspiele gemacht. Ich habe dort Antworten meiner Kinder bekommen, die ganz anders waren, als ich es erwartet hätte.

 

Das klingt nach emotionalen Stunden.

Es gab Stolpersteine. Als sich dann aber mein Bruder Jürgen stark dafür engagiert hat, sind wir richtig reingekommen. Es sind auch Tränen geflossen. Da ging es wirklich zur Sache. Tür zu, Handys weg und nicht mehr raus, bis es geklärt war.

 

Wie viel Zeit haben Sie dafür investiert?

Nach eineinhalb Jahren hatten wir eine Familienverfassung fertig, die wir nun ständig weiterentwickeln. Dort sind mehr weiche Faktoren verankert als im Gesellschaftsvertrag: Philosophie, soziales Engagement, Firmentradition, Ethik. Das ist keine Garantie dafür, dass es deswegen keinen Familienstreit gibt.

 

Worum geht es in der Verfassung?

Etwa um die Rolle der Familienmitglieder, der Gesellschafter. Gerade für die Rolle der Ehepartner haben wir sehr viel Zeit verwendet. Beispielsweise, welche Aufgaben sie übernehmen könnten.

 

Und was hat das konkret geändert?

Ich habe 50 Prozent meiner Anteile an die Kinder verschenkt. Schritt zwei war, dass sie auch in die Rolle des Geschäftsführers rücken, wenn sie Gesellschafter sind.

 

Wieso haben Sie Anteile verschenkt?

Mir war es wichtig, dass früh Verantwortung übertragen wird und dass wir eine Schenkung machen, solange dies noch ohne Erbschaftsteuer möglich war.

 

Wird Ihre Tochter Ann-Kathrin in die Geschäftsführung kommen?

Sie ist als Architektin die einzige Ingenieurin im Haus und hat deshalb ohnehin ein Prä beim Vater, meine Söhne haben ja Betriebswirtschaft studiert. Ann-Kathrin ist für die Architektur im neuen Hotel verantwortlich, und wir führen sie jetzt langsam in die Verantwortung.

 

Sie sind bereits aus dem Tagesgeschäft raus. Wann wird sich entscheiden, wer Ihr Nachfolger wird?

In der Verfassung steht: Wenn sich jemand als Chef des Unternehmens herauskristallisiert, dann sollten das auch die anderen Gesellschafter akzeptieren.

 

Fällt Ihnen das Loslassen schwer?

Wenn ich Fehler sehe, dann warte ich nicht, bis der Verantwortliche das auch sieht. Bei Dingen, die Zeit haben, gehe ich aber über meine Söhne. Ich bin auch bei den Familien-Meetings nicht mehr dabei, kommentiere aber die Agenda und bekomme auch die Protokolle. Im Grunde bin ich wie der Co-Pilot, der dann eingreift, wenn der Pilot einen Herzinfarkt bekommt.

 

Mitte September ist der Spatenstich für den Wasserpark. Wie wird er aussehen?

Das wird kein Wellness-Bad, sondern das größte Einzelprojekt in der Firmengeschichte mit 17 Wasserrutschen und dem größten Indoor-Wellenbad Deutschlands. Sie tauchen da in eine sagenumwobene Welt ein und werden Trollen begegnen.

 

Wie viele zusätzliche Besucher soll der Wasserpark bringen?

Wir gehen im ersten Jahr von 600 000 Besuchern aus. Das Potenzial ist auf eine Million Besucher ausgelegt. Wir haben etwa 46 Hektar Platz, im ersten Bauabschnitt nutzen wir etwa ein Drittel.

 

Wie teuer wird das Projekt?

Es wird deutlich über 150 Millionen Euro liegen, inklusive Infrastruktur und Hotel.

 

Wie finanzieren Sie das?

Mit Banken und rund einem Drittel Eigenkapital – also ganz ohne Subventionen.

 

Die Konzerne arbeiten in ihren Parks mit Lizenzen, etwa Harry Potter oder Star Wars. Können Sie da noch mithalten?

Dieser Trend bereitet mir Sorgen für alle klassischen Parks, die auch familiengeführt sind. Filmproduzenten wie Universal oder Disney haben da einen Wettbewerbsvorteil. Sie punkten mit ihren eigenen Marken und können die Wertschöpfung durch Souvenir-Verkäufe verlängern.

 

Wie reagieren Sie?

Wir haben mit dem französischen Regisseur Luc Besson und seinem Film „Arthur und die Minimoys“ ein Lizenzprojekt umgesetzt und damit unseren Anteil an Gästen aus Frankreich gesteigert. Nun hoffen wir, dass Arthur bald ins deutsche Fernsehen kommt. Wir wollen auch eigene Marken entwickeln oder zukaufen. Das ist ein teures Geschäft, aber wir müssen da mitgehen – so wie bei der VR-Brille.

 

Roland Mack, 67, ist Inhaber des Europa-Parks, den er 1975 mit seinem Vater Franz Mack eröffnet hat. Daraus ist nach Disneyland Paris der zweitgrößte Freizeitpark Europas mit 5,6 Millionen Besuchern im Jahr geworden. Nun leitet er einen Generationswechsel ein: Er hat seine Söhne Michael, 38, und Thomas, 35, zu Geschäftsführern berufen.