5. September 2019 | Gleichstellung im Job

Worin wir Männer versagen

Die Gleichstellung im Berufsleben wird nicht erreicht, weil viele Führungskräfte gar kein Interesse daran haben. Das ist schade, und das können wir uns gar nicht leisten.

Gastbeitrag von Martin Eisenhut

Warum diskutieren wir über Babypause und nicht über Business und Karriere? Mit diesem Einwurf konfrontierte eine junge Kollegin vor einigen Monaten die Teilnehmerinnen eines internen Frauennetzwerkmeetings, bei dem ich auch zugegen war. Und ich muss selbstkritisch eingestehen, dass sie recht hatte. Oder besser gesagt: Hätten diese Themen auch bei einem Treffen männlicher Kollegen prominent auf der Tagesordnung gestanden? Wahrscheinlich nicht.

Manchmal braucht man solch ein Moment, um sich wieder vor Augen zu führen, welch weiten Weg Politik, Wirtschaft und Gesellschaft noch gehen müssen bis zur Gleichstellung von Männern und Frauen. Ich muss nur in meinen Wochenkalender schauen und einmal aufzählen, wie viele der Vorstandsmitglieder von Klienten, die ich treffe, weiblich sind. Selbstkritisch blicke ich auf die aktuelle Zahl der Partnerinnen in meinem Unternehmen und weiß, dass wir im Branchenvergleich gar nicht schlecht stehen, und doch ist ihre Zahl noch viel zu niedrig.

Um die Studie besser einzuordnen, lohnt ein Blick auf die Stichprobe und die Auswahlkriterien, die vom Allgemeinverständnis dessen, was ein Familienunternehmen ist, abweicht. Als Familienunternehmen im weiteren Sinne gelten in dieser Studie Firmen, an denen die Gründerfamilie direkt oder indirekt über Zwischengesellschaften mindestens ein Viertel der Stimmrechte und/oder einen Aufsichtsrat oder Vorstand stellt. Nach dieser Definition gelten etwa BMW oder Knorr-Bremse nicht als börsennotierte Familienunternehmen, wohl aber Neulinge wie der Online-Händler Zalando. Zwar hält Familie Thiele 70 Prozent der Stimmrechte von Knorr-Bremse, und im Aufsichtsrat sitzen Julia Thiele-Schürhoff und ihr Vater Heinz Hermann Thiele als Ehrenvorsitzender. Aber kein Thiele hat die Firma gegründet, das war Georg Knorr 1905. Auch BMW wurde nicht von Herbert Quandt, dem Vater der heutigen Großaktionäre Susanne Klatten und Stefan Quandt, gegründet. Die Anfänge gehen auf Karl Rapp und Gustav Otto zurück. An Zalando halten die Gründerfamilien zwar nur noch vier Prozent, im Vorstand sitzen aber mit Robert Gentz und David Schneider zwei Gründer.

Als ein weiteres Maß für den Einfluss der Familie wurde in der Studie ermittelt, wie hoch der prozentuale Anteil der Gründerfamilie am Eigenkapital ist, am Vorstand und im Aufsichtsrat, die Arbeitnehmer im Kontrollgremium wurden dabei nicht berücksichtigt. Als börsennotierte Familienunternehmen im engeren Sinne definieren die Autoren Unternehmen, in denen die Summe der prozentualen Anteile größer als 50 ist. Der Eigentumsanteil der Gründerfamilie darf in der engeren Definition nicht bei Null liegen. Der Spezialmaschinenhersteller Dr.Hoenle und der Laborausrüster Sartorius sind börsennotierte Familienunternehmen im weiteren Sinne. Enger gefasst ist es nur bei Sartorius: Zwar sitzt die Gründerfamilie weder im Vorstand noch im Aufsichtsrat, aber sie hält 56 Prozent der Anteile. Gründer Karl Hoenle ist zwar einer der drei Aufsichtsräte, aber die Familie hält nur fünf Prozent des Kapitals von Dr. Hoenle – macht zusammen 38 Prozent.

Klopfen wir uns nicht ständig auf die Schulter, was wir “für die Frauen” tun?

Doch was folgt daraus? Noch mehr Geld für Förderprogramme und verbindliche Quoten? Vielleicht sollten wir Männer uns erst lieber ehrlich machen. Das gilt besonders für meine Generation in Führungsverantwortung. Verstecken wir uns nicht gern hinter genau diesen Programmen und geschlechterspezifischen Fortbildungen und klopfen uns gegenseitig auf die Schulter, was wir doch alles “für die Frauen” tun? Wie oft interessieren wir uns nur dafür, ob genügend getan wird und nicht dafür, was die Ergebnisse sind und wie wir sie umsetzen. Würden wir unser Geschäftsmodell auf diese Weise auf den Prüfstand stellen, es würde unser Unternehmen schon lange nicht mehr geben. Die Gleichstellung von Frauen und Männern ist aber heutzutage Teil unseres Geschäftsmodells, vor allem, weil der demografische Wandel den heutigen Studentinnen die immer stärkere Position beschert. Im Wintersemester 2017/2018 stellten sie mit einem Anteil von 49 Prozent de facto die Hälfte der an Hochschulen Eingeschriebenen. Ihr Anteil schwankt jedoch nach Fachrichtung und verschärft das Problem. Studentinnen eines MINT- oder IKT-Fachs können sich mehr denn je ihren Arbeitgeber aussuchen, und sie haben ein ausgezeichnetes Gespür dafür, wer es mit der Gleichstellung im Alltag ernst meint.

Und hier versagen wir Männer. Wenn ein Kollege die herausragende Arbeit einer Mitarbeiterin als “rührig” bezeichnet und das noch positiv meint, dann frage ich mich, ob er überhaupt jemals in einer der Fortbildungen zu Gleichstellung und Diversity zugehört hat. Wir bewerten unsere männlichen und weiblichen Teammitglieder noch immer unterschiedlich. Testen Sie sich selber und malen sie in Gedanken eine Führungspersönlichkeit. Ich wette, den meisten Männern passiert, was mir passiert ist: Ich habe natürlich (!) einen Mann gemalt, obwohl unser Verständnis von moderner Führung doch angeblich schon längst ein anderes ist.

Warum gehen wir eher mit männlichen Teammitgliedern abends essen als mit weiblichen, selbst wenn ihre Zahl gleich ist? Warum fragen wir nicht öfter Frauen, die es nach oben geschafft haben oder auf dem Weg dorthin sind, was sie für Erfahrungen gemacht haben – und lernen daraus?! Mit all dem treiben wir die Spirale der Ungerechtigkeit weiter an. Frauen können noch so hoch qualifiziert sein und ihrem Mantra des Fleißes so sehr folgen wie sie mögen, solange sie beim Socializing nicht dabei sind oder männliche Führungskräfte kein Interesse an ihrer Sicht auf die Dinge haben, sind sie immer im Nachteil. Stattdessen fragen wir sie, wie sie das alles schaffen mit Kind und Karriere. Als ob wir das jemals einen Kollegen fragen würden, der Vater ist.

Schon aus wirtschaftlichem Interesse sollten wir Gleichberechtigung fördern

Das alles ist nur ein Teil der Wahrheit. Der andere lautet: Hören wir (männlichen) Führungsköpfe auf so zu tun, als ob die besten Frauen schon von allein die gläserne Decke durchbrechen werden, auf der unsere Vorstandsstühle stehen. Warum zwingen wir uns nicht in einem Nominierungsverfahren zu begründen, wieso keine Frau oder warum mehr Männer als Frauen ausgewählt wurden? Vielleicht weil wir Männer ahnen, dass der Argumentationsfaden schnell zu Ende ist? Wer soll es aber ändern und vorleben, wenn nicht wir, die wir die Macht dazu haben? Warum machen wir es nicht zum Teil gelebter Feedback-Kultur, männliche Kollegen darauf hinzuweisen, wenn sie in Geschlechterklischees denken und argumentieren und fordern es auch umgekehrt von ihnen ein.

Egal ob Feminist oder nicht, allein aus wirtschaftlichem Interesse bleibt uns gar keine Wahl. Wir werden in der globalisierten Welt nur bestehen, wenn wir alle besten Köpfe für uns gewinnen und nicht für 50 Prozent von ihnen von vorneherein möglichst unattraktiv wirken.

Oder anders gesagt: Wünschen wir uns für unsere Töchter und Lebenspartnerinnen nicht auch, dass sie im Beruf einzig danach bewertet werden, was sie können?

Süddeutsche Zeitung vom 01.09.2019