1. Januar 2017 | Innovation

Der Servietten-Plan

Wenn Unternehmen sich für neue Produkte oder Dienstleistungen entscheiden, steckt dahinter oft eine erste, scheinbar abstruse Idee. Wie derzeit bei einer Flugzeug-Kooperation von Siemens und Airbus

SZ-Artikel von Thomas Fromm

Es gibt diesen Moment im Leben eines Managers – oder einer Managerin –, da müssen sie sich für oder gegen etwas entscheiden. Ob sie richtig lagen oder falsch, das wissen sie oft erst Jahre später. Entweder stellt sich heraus, dass sie alles richtig gemacht haben und die Sache funktionierte. Oder es wird klar, dass sie Millionen von Euro versenkt haben.

Denn es geht ja nicht nur um die Zukunft – es geht oft auch um viel Geld.

In diesem Fall war die Sache von Anfang an gar nicht einfach. Schon das Ziel als solches war ein schwieriges: ein hybrid-elektrisch angetriebenes Regionalflugzeug für 100 Passagiere und mit an die 1000 Kilometer Reichweite. Dann der Weg dahin: hohe Investitionen, Tausende Stunden Entwicklungs- und Testarbeit, und das auch noch als Gemeinschaftsprojekt von Siemens und Airbus, zwei Konzernen, so groß, dass es schon für jeden einzelnen eine Herausforderung ist, so etwas zu steuern, ganz zu schweigen von einer langjährigen, risikoreichen Zusammenarbeit.

Ist so ein Plan realistisch? Das konnte man so oder so sehen und im Grunde hätte man es auch von Anfang an sein lassen können. Nur weil gerade Elektroautos hip sind, muss man nicht gleich auch noch Elektromotoren hinter einen Flugzeugpropeller schrauben. Einerseits.

Andererseits gab es gute Gründe dafür, es zumindest mal zu versuchen. Einer der Gründe lautete: Europas Emissionsziele sehen bis 2050 eine Senkung des CO2-Ausstoßes von Flugzeugen um 75 Prozent gegenüber dem Jahr 2000 vor. Jeder in der Branche weiß: Mit den üblichen Kerosin-Tanks allein ist das nicht zu machen.

Fliegen ohne Fluglärm, mit weniger Treibstoffverbrauch und weniger CO2-Ausstoß waren also die ambitionierten Vorsätze – nach den Straßen könnte in einigen Jahren auch der Himmel sauberer werden. Nur: wie? Die Geschichte dieser Entscheidung ist die Geschichte von zwei Männern. Der eine arbeitet bei Airbus in Ottobrunn und trägt Jeans, Jackett, offenes Hemd. Der andere weißes Hemd, grauen Anzug, er ist ein Siemens-Ingenieur alter Schule. Seitdem sie sich vor Jahren zum ersten Mal trafen, diskutieren sie viel, denn am Ende müssen sie gemeinsam entscheiden. „Gewiss sind noch nicht alle restlos von dieser Technologie überzeugt“, sagt Martin Nüsseler, der Mann in Jeans, der bei Airbus das E-Flugzeug-Projekt leitet. Denn: Man wisse ja „selbst noch nicht, wann die Technologie greifbar ist und welche Hürden bis dahin noch vor uns stehen“. Und der Mann im Anzug, der Siemens-Manager Frank Anton, Leiter eAircraft in der Erlangener Forschungsabteilung, sagt: „Was wir hier machen, können Sie nicht von einer Excel-Tabelle herleiten. Da gibt es keinen Geschäftsplan, der mir sagt: So ging das im vergangenen Jahr und so wird das auch dieses Jahr wieder sein.“

Anton und Nüsseler sitzen jetzt zusammen in einem Besprechungsraum bei Airbus in Ottobrunn. Sie duzen sich, wie das unter Kollegen so üblich ist. Die Sache mit den batteriebetriebenen Flugzeugen war von Anfang an so etwas wie eine Wette, die man auf jeden Fall gewinnen wollte – und zwar gemeinsam, weil es alleine ja nicht geht. Da landet man irgendwann beim Du. Und mittlerweile sind sie nicht nur beim Du. Sondern auch bei einem ersten Modell.

Unternehmen, die gemeinsam Großes planen, müssen irgendwie zusammenpassen

München, Anfang Dezember. Vor der Siemens-Zentrale am Münchner Wittelsbacher Platz steht ein kleines Sportflugzeug, Typ Extra 330 LE. Würde es in diesem Moment starten – zu hören gäbe es wenig, denn dieses kleine Flugzeug fliegt hybrid-elektrisch. Ein bisschen mit Batterie, ein bisschen mit Verbrennungsmotor. Es hat gerade einen Rekord im Steigflug aufgestellt: In vier Minuten und 22 Sekunden bis auf 3000 Meter Höhe. Frank Anton steht an diesem kühlen Dezembertag davor und lächelt zufrieden. Ein großer Jet ist das hier noch nicht. Aber es ist ein Anfang.

In der Luftfahrtindustrie nennt man jene Momente, in denen man tief Luft holen und etwas entscheiden muss, ausgerechnet „Decision gate“. Das Entscheidungstor. Das Gate, durch das man durch muss, um groß einzuchecken. Siemensianer sprechen in solchen Fällen lieber von „Milestones“ – also Meilensteinen. Es ist jetzt ein paar Jahre her, dass Anton und Nüsseler zum ersten Mal zusammen an einem Tisch saßen. Es ging um Meilensteine und Entscheidungstore, und da alle Welt über elektrische Autos, Busse und Lkws sprach, kam die Frage auf: Was ist eigentlich mit Flugzeugen? „Dann fängt man an, miteinander zu sprechen“, sagt Anton, der Mann aus dem Elektrotechnik-Konzern. „Sowohl mit einer kleineren Firma Diamond Aircraft wie auch mit Airbus. Und plötzlich sitzt man zu dritt am Tisch und sagt: Lass uns das mal durchrechnen und probieren.“ Am Anfang, sagt der Manager, stehe eine kleine Runde irgendwo. Eine, bei der man „die Dinge auf eine Serviette schreibt“, um sie festzuhalten. Irgendwann kommt dann der Moment, da muss man seine Vorgesetzten von den Dingen überzeugen, die man vorher auf eine Serviette geschrieben hat. Es gibt zu dieser Zeit nicht viele, die an elektrisch-hybriden Flugzeugen arbeiten. In den USA interessiert sich auch die US-Weltraumbehörde Nasa für solche Dinge, und der große amerikanische Wettbewerber General Electric könnte mit seiner Triebwerkssparte GE Aviation ebenfalls noch ein gefährlicher Rivale auf diesem Gebiet werden. Deshalb die Eile, und deshalb auch damals die Entscheidung, in Bayern lieber unter sich zu bleiben. „Es war sehr naheliegend, mit Siemens zu kooperieren“, sagt Nüsseler, „Siemens ist eines der größten europäischen Unternehmen.“

Die Zeit drängt. Spätestens 2020 wollen Siemens und Airbus zeigen, dass sie mit elektrisch-hybriden Antrieben auch größere Maschinen bewegen können – zum Beispiel auf Flügen von München nach Paris. „Mit einer Universität oder einem Forschungsinstitut allein können die erforderlichen Technologieschritte nicht in dem gesetzten Zeitrahmen erzielt werden“, sagt Airbus-Mann Nüsseler. „Wir benötigen schnelle Entscheidungsgrundlagen.“

„Die Kunst besteht darin, früh zu scheitern. Bevor man zu viel Geld investiert hat.“

Sein Unternehmen, erzählt der Luftfahrt-Experte, habe vor zwei Jahren an einem Punkt gestanden, wo man entscheiden musste: „Lässt man das als kleines Forschungsthema weiterlaufen oder entscheidet Airbus, richtig in das Thema einzusteigen?“ Es passte, dass auch Siemens in den neuen, alternativen Antrieben ein Zukunftsgeschäft sah und ebenfalls auf schnelle Entscheidungen drang. Auch deshalb blieb das Thema nicht lange auf der Ebene der Servietten. „Die Entscheidung, gemeinsam etwas Großes zu tun“, sagt Anton, „liegt am Ende beim Vorstand. In beiden Unternehmen.“ Eine Kooperationsvereinbarung zum gemeinsamen elektrischen Fliegen haben Siemens und Airbus dann im April 2016 unterzeichnet, bereits im Juni hat das neue Antriebssystem seinen Erstflug absolviert.

Dass Airbus das Thema groß spielt, ist klar. Aber warum eigentlich Siemens?

Bei den Münchnern geht es mal wieder um alles, das ganz große Ding. So wie damals 1847, als der Firmen-Urahn Werner von Siemens in einem Berliner Hinterhof das heutige Industrie-Konglomerat gründete. Man könnte sagen: Ein sehr frühes Start-up aus Berlin war das damals, und dass Siemens eine neue Tochter, die Kooperationen mit interessanten Jungunternehmen einfädelt und betreut, ausgerechnet „next 47“ nennt, ist natürlich kein Wunder. Eine Milliarde Euro soll die Tochter in neue Technologien, künstliche Intelligenz und autonome Maschinen investieren. Eines der Projekte von next47: die Entwicklung der elektrifizierten Flugzeuge.

In den nächsten Jahren wird es ernst. Dann müssen beide entscheiden, wie groß das Geschäft wirklich werden soll. Es wird dann darauf ankommen, dass beide immer noch an einem Strang ziehen.

Was wäre gewesen, wenn man irgendwann begriffen hätte, dass es nicht geht? Wichtig sei, so Frank Anton: Je eher man merke, dass es nicht geht, desto früher könne man einen neuen Pfad einschlagen. „Die Kunst besteht darin, möglichst früh zu scheitern“, sagt der Siemens-Mann. „Bevor man zu viel Geld falsch investiert hat.“