26. Januar 2018 | Strategic Transformation

Der Funke, der den Wandel auslöst

Wenn Organisationen zu scheitern drohen und das Vertrauen ihrer Stakeholder verlieren, besteht die Lösung häufig darin, ihren Chef auszutauschen. Unternehmen setzen dann in der Regel einen neuen CEO ein, der mit einem Mandat für den Turnaround und einem 100-Tage-Plan antritt. Sicher sind nicht alle CEOs, die gehen müssen, grundsätzlich ungeeignet für ihren Job. Daher stellt sich die Frage, warum nicht viel mehr langjährige Unternehmenslenker die Initiative ergreifen, um notwendige Veränderungen auf den Weg zu bringen.

Von Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Dafür gibt es verschiedene Gründe. Menschen, die Zeit und Energie für die Umsetzung der aktuellen Unternehmensstrategie investiert haben, könnten sich aus emotionalen Gründen an diese Strategie klammern. Zudem gibt es gerade in erfolgreichen Wachstumsphasen erhebliche Widerstände gegen Kursänderungen, weil die Unternehmensführung es schwer hat, die Notwendigkeit des Wandels zu begründen. In solchen Phasen ist es schwierig, die erforderliche Dynamik im Unternehmen zu erzeugen, um einen Transformationsprozess zu starten und diesen auch über einen längeren Zeitraum erfolgreich umzusetzen.

Dennoch ist es möglich. Wir durften im Laufe der Jahre mit vielen CEOs zusammenarbeiten, die auch dann eine Transformation vehement vorangetrieben haben, wenn andere Unternehmenslenker sich auf ihren Lorbeeren ausgeruht hätten. 

Einer dieser proaktiven Erneuerer ist der Chef eines global agierenden deutschen Konzerns, der gleichzeitig das erfolgreichste Geschäftsjahr der Unternehmensgeschichte und den Beginn einer umfangreichen Reorganisation verkündete. Der Konzern wollte sich neu fokussieren, den Kunden mehr in den Mittelpunkt stellen, neue Kompetenzen entwickeln und gleichzeitig seine Unternehmenskultur stärken.

Natürlich wird der Erfolg eines CEO auch daran gemessen, wie gut die Performance des Unternehmens während seiner Amtszeit ist. Doch es geht auch darum, wie er das Unternehmen bei seinem Abschied hinterlässt. Oftmals erscheint seine Leistung angesichts der Misserfolge seines Nachfolgers noch größer. Doch in Wahrheit hat der Vorgänger während seiner Amtszeit häufig schon den Grundstein für die späteren Misserfolge gelegt. Das Beispiel unseres zuvor erwähnten Klienten zeigt, dass es auch anders geht. Er hat die Gunst der Stunde genutzt, um den Konzern im bestmöglichen Zustand an seinen Nachfolger zu übergeben. 

Ein neu ernannter CEO hat es leichter, eine Transformation einzuleiten als ein erfolgreicher, etablierter Unternehmenslenker. In vielen Fällen ist genau das der Grund für den Führungswechsel: Ein umfassender Wandel. Kommt der Nachfolger aus den eigenen Reihen, kann der Richtungswechsel lediglich die Vollendung eines Prozesses sein, der schon frühzeitig vom bisherigen CEO vorbereitet wurde. (Interessanterweise ist das nicht immer der Fall, selbst wenn der neue Chef bis dahin zum engeren Führungskreis gehörte). 

Umfangreiche Change-Programme erfordern jedoch immer ein schnelles Handeln und ein neuer CEO lässt sich weniger durch Altlasten aufhalten. Daher werden Veränderungen in der Führungsebene und die Ankündigung eines Strategiewechsels häufig von Investoren herbeigesehnt und spiegeln sich auch in den Aktienkursen wider. 

Was auch immer Sie von Tesla als Unternehmen halten mögen, eines ist sicher: Es schaut nicht in die Vergangenheit, und manche würden sagen, es schaut nicht einmal auf die Gegenwart. Dieses Unternehmen denkt immer nur an die Zukunft. Mit Elon Musk hat Tesla einen CEO, der so viel Zeit damit verbringt, sich auf die Zukunft vorzubereiten, dass viele Investoren das Unternehmen nicht nach den üblichen Parametern bewerten. Als beispielsweise Ende 2017 viele Analysten daran zweifelten, dass Tesla die angekündigten Stückzahlen seiner neuen Mittelklasselimousine erreichen kann, präsentierte Elon Musk einen neuen LKW mit Elektroantrieb. 

Ein weiteres Beispiel: Amazon ist das erfolgreichste Einzelhandelsunternehmen aller Zeiten, hat aber bis heute nur vergleichsweise geringe Gewinne erwirtschaftet. Das Unternehmen ist geprägt durch ständige Umbrüche, die sich sowohl intern als auch auf andere Branchen auswirken. 

Zusätzliche Motivation für CEOs könnte eine Harvard-Studie liefern. Sie hat ergeben, dass aktuell mehr als 100 Hedgefonds aktivistische Strategien verfolgen und mehr als 300 weitere in den vergangenen Jahren Aktivismus-Programme gestartet haben. In Kombination mit einem großen Private Equity-Volumen trägt diese Entwicklung zur Fokussierung in den Vorstandsetagen der Unternehmen bei. Damit steigt der Druck auf ihre Führungsteams, die Ziele immer höher zu stecken und kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen. 

Doch die Vorstände handeln nicht nur reaktiv. Selbst in Europa, wo aktivistische Investoren seit jeher seltener sind, kooperieren CEOs mit einer neuen Generation konstruktiver, aktivistischer Investoren, um ihre Unternehmen so leistungsfähig und effizient wie möglich zu machen. Doch diese Investoren agieren häufig nach dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“. Ein prominentes Beispiel ist die Credit Suisse, der nach Berichten der Financial Times auf Drängen eines einflussreichen aktivistischen Investors die Aufspaltung drohen könnte. 

Erste Alarmzeichen sind ein verlangsamtes Wachstum, gefolgt von Gewinnwarnungen und Aktienkursrückgängen. Auch der Markteintritt neuer, disruptiver Wettbewerber sowie neue Geschäftsmodelle gehören zu den gängigen Auslösern umfassender Transformationen. Werden diese Zeichen übersehen, kann das Unternehmen in eine Krise geraten. Dann können strategische Change-Initiativen als Rettungsmaßnahmen zu einem schwierigen und schmerzhaften Prozess werden. Und aus der Chance für eine strategische Transformation wird schnell die dringende Notwendigkeit einer Restrukturierung.

Es gibt aber auch Transformationen, die keine externen Trigger brauchen. 

Die Mitarbeiter eines unserer Klienten hatten erkannt, dass sich ihre gesamte Branche im Umbruch befand. Sie befürchteten, dass ihr Unternehmen ohne Veränderungen nicht überleben könnte und forderten geradezu eine neue Strategie und Transformation von der Unternehmensführung. Der Start des strategischen Transformationsprogramms wurde auf Arbeitnehmerseite mit großer Erleichterung aufgenommen, auch wenn es natürlich bei Einigen Bedenken angesichts der bevorstehenden Veränderungen gab. Das Management war ebenfalls erleichtert, weil der befürchtete Widerstand der Mitarbeiter ausblieb. Durch Implementierung der richtigen Prozesse für die Kommunikation und das Change Management konnten wir die interne Energie in einer gemeinsamen „Bewegung“ zusammenführen. 

Wir sind davon überzeugt, dass es in Branchen, die insgesamt einen großen Wandel durchlaufen, vermehrt zu Transformationen kommen muss, die durch eine interne Dynamik ausgelöst werden. Dazu gehören neben der Ölindustrie, in der Förderunternehmen ihre Rolle in der Energie-Wertschöpfungskette neu definieren, auch die Automobilindustrie, die auf veränderte Kundenanforderungen und technologische Entwicklungen wie autonomes Fahren und Elektroantriebe reagieren muss, und die Telekommunikationsbranche, in der traditionelle Geschäftsmodelle durch neue Player wie Facebook und Google bedroht sind.

Nach unseren Erfahrungen sind Mitarbeiter viel häufiger bereit, ihr Unternehmen bei der Transformation zu unterstützen, als die Unternehmensführung erwartet. Voraussetzung dafür ist aber eine transparente und aufrichtige Kommunikation sowie ein Konzept, das die Mitarbeiter einbezieht, und eine gemeinsame Vision. 

Transformationsprogramme werden oft mit einem Laufband verglichen: Sie sind kostspielig, anstrengend und lenken von den eigentlichen Aufgaben ab. In vielen Unternehmen, Geschäftsbereichen und Abteilungen hat sich bei den Mitarbeitern aufgrund der anhaltenden Change-Prozesse eine gewisse Ermüdung eingestellt. Doch strategische Transformationen sind unvermeidbar, Kursänderungen von Zeit zu Zeit erforderlich, um einen Neustart einzuleiten und die Kräfte zu sammeln. Vermeiden können wir jedoch den Stillstand. Und wir können dafür sorgen, dass genügend Dynamik vorhanden ist, um Transformationsprogramme zu starten, die von der gesamten Organisation unterstützt werden. Darum sind proaktive Transformationen, die vom Unternehmen selbst ausgelöst werden, so viel erfolgreicher als von außen erzwungene Prozesse, die das Ziel haben, mit Wettbewerbern, Kunden oder gesetzlichen Regeln Schritt zu halten. 

Der eingangs erwähnte CEO des global agierenden deutschen Konzerns hatte sich zum Ziel gesetzt, signifikante Veränderungen herbeiführen. Er war bereit, dafür auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Daher war seine Überraschung groß, als er erfuhr, wie begeistert die Menschen im gesamten Konzern auf seine Ankündigung reagierten. Wir alle gingen davon aus, dass sich die Stimmung im Verlauf des zwölfmonatigen Programms verschlechtern würde. Doch dazu kam es nicht. Die Unterstützung aller Beteiligten war gleichbleibend hoch.

Mit besonderem Dank an Beth Bovis und Luca Rossi für ihre wertvolle Unterstützung.