20. Juni 2018 | Strategische Transformation

Ein gutes Ende finden: Erfolg und Nachhaltigkeit des Wandels

Alles andere als trivial ist die Frage, wie und wann ein Transformationsprogramm sein Ende findet. Wir diskutieren in unseren Projektteams immer viel und intensiv über den Funken, der den Wandel überhaupt erst entzündet, über die Meilensteine des Prozesses, seine Kommunikation, über Momentum und Stamina, den Kick-Off, wir unterscheiden zwischen kontinuierlichem Wandel und einem strategischen Programm mit Anfang und Ende – aber wir haben keinen so klingenden Namen für den Schlusspunkt. 

Von Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Oder ist es einfach ein Debriefing? Was zeichnet den Schlusspunkt aus? Ist er erreicht, wenn die Ziele auf dem Papier abgehakt werden? Das kann dauern, denn oft umreißen Programme einen Horizont von mehreren Jahren und müssen mit diversen Imponderabilien umgehen. Oder wenn die entwickelten und verabschiedeten Maßnahmen im Budget verankert sind? Wenn die Programmverantwortlichen und Change Agenten aus ihren Sonderrollen entlassen werden und zurück ins Tagesgeschäft gehen? Wann macht es Sinn, das Programm auszusetzen, zu pausieren oder es ganz abzumoderieren? 

Der letzte Artikel unserer Serie zu strategischen Transformationen beschäftigt sich mit dem Abschluss von Transformationsprogrammen und mit der Frage nach deren Nachhaltigkeit. Dabei wollen wir gleich zu Beginn betonen: Ein wichtiger Erfolgsfaktor organisatorischer Veränderungen ist es, einen klaren Anfang und ein deutliches Ende zu setzen und eine klare Vorstellung davon zu haben, wann der Wandel erfolgreich und nachhaltig ist und es Zeit ist, den Erfolg zu feiern, ohne seinen Zauber zu zerstören. Kürzer und salopp gesagt: Erfolgreich ist, wer das Programm von seinem Ende herdenkt, das Ende also gleich an den Anfang setzt. Der Wandel geht weiter, Programme aber brauchen ein klares Ende. 

Den Absprung schaffen

Wer ein Transformationsprogramm startet, sollte also auch einen Plan haben, wann und wie er es beenden will. Normalerweise sind im Projektplan Etappen vorgeschrieben und mit Zeitspannen hinterlegt, die auf einen Abschluss zusteuern. Doch Zeitpläne auf dem Papier werden von der unternehmerischen Realität nicht immer eingehalten, so dass es zu statisch wäre, die Beendigung eines Programms nach ihnen auszurichten, und man sich besser an den Zielen oder noch besser an den wirklich erreichten Erfolgen orientiert. Einige Maßnahmen erreichen ihre Ziele früher als erwartet, andere Maßnahmen brauchen länger als es das geplante Projektende zulässt. Es ist dann keine Frage der quantifizierten Kriterien, sondern des persönlichen Ermessens und Urteils des Managements, ob das Programm so lange fortgesetzt wird, bis hinter allen Zielen ein Häkchen gesetzt werden kann. Häufig lassen sich einzelne Maßnahmen auch in die Linie übergeben und dort umsetzen. 

Unsere Erfahrung zeigt, dass es schon ein beachtlicher Erfolg ist, wenn eine große Mehrheit der ausgerufenen Ziele im Rahmen des Programms erreicht wurde und es den Prozess unnötig und zur Frustration aller in die Länge ziehen würde, wenn das Top-Management auf der Erfüllung  jedes einzelnen formulierten Zieles besteht, bevor es das Programm feierlich beendet.  Übergeordnetes Ziel der außergewöhnlichen Anstrengung einer gesamten Organisation ist es ja, die Geschäftsprozesse und Fertigkeiten so einzurichten, dass auf einem höheren Leistungsniveau gearbeitet werden kann. Dazu gehört eine vitale, kraftvolle, dynamische Mannschaft zu entwickeln, die ihren Möglichkeiten heute und in Zukunft vertraut, und keine erschöpfte Mannschaft. Die Frage ist also nicht, ob alle Maßnahmen während des Programms umgesetzt werden, sondern wie lange Einzelmaßnahmen zu ihrer Umsetzung das Gesamtprogramm unterstützend brauchen. 

Erfolge: jenseits von Zahlen und Kästchen 

Doch wie definieren wir genau Erfolg? In welchem Verhältnis steht er zu den definierten, vielfach quantifizierten Zielen vom Anfang? Dass ein Programm trotz einer spürbaren Diskrepanz des Erreichten zu den angestrebten quantitativen Zielen erfolgreich und nachhaltig sein kann, zeigen unsere vielfältigen Erfahrungen und Einblicke. So auch bei folgendem Beispiel: In einem Unternehmen haben wir rund 20 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen und Managementebenen gefragt, was das richtige Ziel wäre. Und die Antwort bei mehr als 80 Prozent der Befragten lautete: Lasst uns das Ziel ambitioniert hoch auf mindestens 30 Prozent Kostensenkung setzen, sonst denken wir nur in kleinen, inkrementellen Schritten und schaffen es nicht, das Bisherige radikal in Frage zu stellen. Als 70 Prozent des Ziels realisiert waren, entschied das Management, das mitsamt seiner Mannschaft auf das Erreichte besonders stolz war, es dabei zu belassen und das Programm für abgeschlossen zu erklären. Die Manager ahnten, dass die noch ausstehenden 30 Prozent die Organisation überfordern und das aufgebaute Selbstbewusstsein und den entwickelten Stolz zerstören würden. Und sie wussten, dass sie mit den bereits 70 Prozent außergewöhnliche Anstrengungen unternommen und den Mitarbeitern viel Umdenken, Neudenken, Infragestellen und Verabschieden abgefordert hatten. 

Ein anderes Beispiel erzählt von einem deutschen Unternehmen, dem es nicht um Kostensenkung, sondern um eine umfassende Leistungssteigerung ging, für die es an mehreren Hebeln wie Lean Management ansetzte. 60 Prozent des Unternehmens war in den alten Bundesländern angesiedelt, 40 Prozent arbeiteten in den neuen Bundesländern. Entsprechend unserem Ansatz „Optimierung aus der Mitte“ lancierten wir ein Pilotprojekt, im Zuge dessen es zu mehrmaligen wechselseitigen Besuchen der Teams aus Ostdeutschland in den westdeutschen Fabriken und umgekehrt kam. Am Ende des Projektes war nicht nur die Performance des Unternehmens signifikant verbessert. Was noch wichtiger war: Die westdeutschen Kollegen hatten erkannt, was sie von den ostdeutschen Standorten lernen konnten und stehen seitdem in einem fruchtbaren Austausch. Dieses Programm hat die Grenzen zwischen den beiden deutschen Arbeitswelten abgebaut und jenseits der Fabriksilos eine neue Kultur geschaffen, von der das Unternehmen seitdem profitiert. Der Erfolg eines Programms misst sich also auch daran, wieweit es der Mannschaft Vertrauen und Kraft verleiht, mit unsicheren und schwierigen Zeiten umzugehen und sich weiterhin zu verändern. 

Wo beginnt Nachhaltigkeit?

Die Art, wie Programme durchgeführt werden, wie Wissen crossfunktional ausgetauscht wird, wie Themen angegangen und Probleme gelöst werden, ist Teil dessen, was sich nachhaltig in der Organisation verankert – als eine Veränderung zum Besseren hin, als nachhaltiger Erfolg. Anders gesagt: Wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter merken, dass die Prozesse des Programms selbst sich auszahlen und Mehrwert schaffen, dass sie mit dem Geist und der Philosophie des Programms agiler werden, mehr erreichen, weniger Ressourcen verbrauchen und näher an den Kunden heranrücken, dann ist das Programm auf dem besten Weg, nachhaltigen Erfolg zu sichern. 

Dass die Menschen in der Organisation die Vorteile spüren, die Verbesserung erleben, selbst stolz auf das Erreichte sind – daran lässt sich ermessen, ob eine Veränderung Chancen auf Nachhaltigkeit in der Organisation hat oder nicht. Nachhaltigkeit, so könnte man sagen, fängt da an, wo wir über die Striche und Kästchen des Organigramms hinausgehen, die Metrik hinter uns lassen und uns den Menschen in der Organisation zuwenden. Identifizieren sie sich mit dem Zielbild? Haben sie ein gutes Gefühl, wenn sie an das Programm und die Zeit des Umbruchs denken oder fällt ihnen in der Rückschau nur Nervendes, Überflüssiges, Schmerzhaftes ein? 

Immer wieder geistern neue Zahlen über das mehrheitliche Scheitern von Transformationsprogrammen durch die Medien und die Vorstandsetagen. Eine oft kolportierte Zahl besagt, dass 60 bis 80 Prozent aller Initiativen keinen Erfolg nachweisen können. Das Scheitern in der Rückschau hat mit der menschlichen Seite der Transformation zu tun: Spricht sie Themen an, die die Menschen der Organisation verstehen, berühren und die sie umsetzen können? Werden Führungskräfte und Mitarbeiter (z.B. über eine kaskadische Vermittlung, siehe Artikel # 4) ermächtigt, anstatt entmächtigt? Gehen neue Türen auf und eröffnen sich neue Perspektiven für die Mitarbeiter und Führungskräfte? Dann stehen die Chancen gut, dass sich das Programm mit seinen Auswirkungen positiv in der Erinnerung und der Tradition der Organisation verankert. Dass die Organisation hinter dem Fortschritt nicht mehr zurückfallen wird und die Impulse zum Wandel greifen, zeigt sich spätestens, wenn die Mitarbeiter nicht mehr auf Anweisungen im Sinne der neuen Welt warten, sondern beginnen, selbst nach Lösungen zu suchen. 

Zurück auf Start?

Zum Abschluss eines Programms muss ein sichtbarer Schlusspunkt gesetzt werden: Mitarbeiter haben ein Recht auf Anerkennung ihrer Erfolge und ihrer Bemühungen. Dass sie gemeinsam und als Organisation umlernen und umdenken, ist keine Selbstverständlichkeit und für jeden Mitarbeiter eine Anstrengung. Wie wir starten, müssen wir also auch enden: mit einem sichtbaren Zeichen, mit Würdigung und Anerkennung. Das muss nicht immer ein rauschendes Fest sein, eine abschließende Kommunikation kann ausreichen. In den volatilen Zeiten, in denen wir leben, ist es verführerisch gleich im Transformationsmodus zu verharren. Doch würden die außergewöhnlichen Manöver sich als Alltag abschleifen, ihre Kraft verlieren und nichts Neues mehr hervorbringen. Veränderungen, die mehr als Anpassungen sein wollen, dürfen den Nimbus des Außergewöhnlichen nicht verlieren. Es bedarf also der Ruhephasen, in denen die erschöpfte Organisation wieder Kraft schöpfen kann. 

Wer seine Organisation in diese anstrengende Zeit schickt, muss sehr gute Gründe haben. Und muss sicher sein, dass die mentale Kraft und Aufnahmefähigkeit auch vorhanden sind. Wie bei einem Gesundheitscheck sollte und kann überprüft werden, wann das nächste Transformationsprogramm nötig – und möglich – ist. Eines ist klar: Je öfter Unternehmen sich einem radikalen Wandel unterziehen, desto weniger Wirkung werden sie damit entfalten. 

Autoren: Hagen Goetz Hastenteufel, Christine Sachseneder

Mit besonderem Dank an Ira Gaberman, Martin Rajes und Delphine Bourrilly für ihre wertvollen Beiträge