29. Mai 2018 | Automotive

Think digital

Es geht um gigantische Summen: Experten schätzen das Marktvolumen rund um das vernetzte Auto auf 100 Milliarden Euro im Jahr 2020, fünf Jahre später sollen es bereits 500 Milliarden sein. Dieses „Gold“ muss aber erst geschürft werden. Der Weg in die digitale Zukunft verlangt eine massive Transformation: die Verschiebung der Wertschöpfung weg vom Produkt und hin zu Geschäftsmodellen rund um die Nutzer und die Fahrzeugdaten. Leichter gesagt als getan.

Dieter Zetsche spricht über die Digitalisierung als „größte Bereicherung seit der Erfindung des Automobils“. Das Auto der Zukunft werde sich, so der Daimler-Chef, „zur Plattformfür eine Vielzahl neuer Services entwickeln, die weit über die Mobilität allein hinausgehen – vom mobilen Büro über den persönlichen Fitnesscoach bis hin zum persönlichen Assistenten“. Ähnliche Töne von Harald Krüger, CEO der BMW Group: „Das Auto wird zum Lebensraum, der intuitiv bedient wird, sich voll in das Leben des Kunden integriert und von ihm lernt.“ Die Automobilhersteller stecken mitten in der Transformation vom reinen Autoproduzenten und -verkäufer zum Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen, Elektromobilität, autonomem Fahren und In-Car-Experiences, zum Beispiel Entertainment-Angeboten. VW-Chef Michael Müller hatte noch 2015 das autonome Fahren als „Hype“ bezeichnet, „der durch nichts zu rechtfertigen ist“. Tempi passati. „Man hat die Chancen der neuen Technologien inzwischen erkannt, und es gibt einen starken Willen, jetzt schnell voranzukommen“, sagte Johann Jungwirth, Chief Digital Officer bei VW, kürzlich gegenüber dem Handelsblatt.

Nicht ob, sondern wie

Es geht längst nicht mehr um die Frage, ob die Digitalisierung die Automobilbranche verändert, sondern nur noch, wie schnell, wie nachhaltig und wie bald sie profitabel gestaltet werden kann. Denn noch sind Digitalisierung und Fahrzeugvernetzung kein Geschäft, das die immensen Entwicklungskosten wieder einspielt. Der Druck auf die Automobilhersteller wächst und zwar an mehreren Fronten:

1. Disruptive Technologien erobern das Fahrzeug.

2. Die Kundenanforderungen, geprägt von der Digitalisierung des Alltags, verändern sich rasant schnell.

3. Der Wettbewerbsdruck durch die Automotive- Newcomer aus der digitalen Welt steigt, und das in hohem Tempo.

„Die Automobilindustrie braucht neue Geschäftsmodelle, aufbauend auf neuen, vernetzten Produkten und digitalen Services“, so sieht es Dr. Sebastian Schömann, Partner und Digitalisierungs- Experte bei Kearney. Über die Profitabilität entscheide letztendlich dann „der Erfolg der Ökosysteme und damit verbunden die erfolgreiche Vernetzung der OEMs mit ihren Kunden“.

„Daten-Gold“

Grundlage für neue Geschäftsmodelle rund um das vernetze Fahren sind Plattformen. Über sie findet der direkte Kontakt zwischen OEM und Kunde sowie die Vernetzung von Auto und Kunde mit Dienstleistungen und Dienstleistern statt. Und dort liegt auch das „Daten-Gold“, das die Grundlage für die Entwicklung und Monetarisierung neuer Geschäftsmodelle in der digitalen Welt bildet. Plattformen erfüllen hierbei drei wesentliche Aufgaben:

1. Auf einer Plattform mit standardisierten Schnittstellen kann eine Vielzahl neuer Produkte und Services angeboten – von OEMs oder von Drittanbietern, zum Beispiel der virtuelle Amazon- Assistent „Alexa“ – und damit ein Ökosystem aufgebaut werde.

2. Mittels Cloud-Technologie erfolgt über die Plattform das komplette Datenmanagement – von der Analyse, zum Beispiel für Add-on-Services, über die Datenspeicherung bis hin zur Verifizierung von Zugangsdaten und Datenimporten.

3. Auch die Kommunikation zur Cloud- Plattform sowie zwischen den verschiedenen In-Car-Devices wird über das Fahrzeug als Plattform gesteuert.

Apple imponiert dem BMW-Chef

Apple hat es der Welt mit dem iPhone und einer offenen Plattform vorgemacht. Zu Beginn lockten vor allem Streaming-Angebote für Filme und Musik die Nutzer in die Apple-Welt. Heute nutzen rund 650 Millionen Menschen weltweit Apple-Geräte und -Services. Es ist ein gigantisches Ökosystem entstanden. „Heute traut sich kaum noch ein Kunde, Apples Ökosystem zu verlassen“, so BMW-Chef Krüger unlängst in einem Interview mit dem Manager Magazin. „Und genau das müssen wir auch schaffen.“ Die Kunden würden sich in der Apple-Welt „nahtlos von einem Gerät zum anderen bewegen“. Genauso müsse es in der BMWWelt sein: „Unsere Kunden dürften nicht mal an einen Wechsel denken.“ Und das sind nicht eben wenige: 30 Millionen Kunden habe BMW bis heute über das traditionelle Fahrzeuggeschäft generiert, bis 2025 sollen es 100 Millionen werden, so Krüger. Auch mittels Datengewinnung über Dienstleistungen, auch fahrzeugunabhängig.

Volkswagen fährt auf dem gleichen Kurs. „Wir müssen die Menschen in unser Ökosystem bekommen. Das Erlebnis in unserem Ökosystem muss das Beste der Welt sein. So, dass die Kunden dieses Ökosystem gar nicht mehr verlassen wollen, dass sie freiwillig bei unseren Marken bleiben“, sagte VW-Manager Jungwirth in einem Interview mit dem Digital-Business-Magazin t3n. Er arbeitete bis 2015 bei Apple in den USA. Dort habe ihn vor allem „das Kundenerlebnis, die absolute Besessenheit, den Kunden zufriedenzustellen“, fasziniert.

Die Digital-Versteher liegen vorn

Wo die westliche Automobilindustrie heute bei den digitalen Geschäftsmodellen steht, hat Kearney in einer Nutzeranalyse untersucht: Daimler liegt zwar im OEM-Ranking mit 14,2 Millionen User-Anmeldungen für seine Mobilitätsdienstleistungen (Moovel, MyTaxi, Car-2Go, Blacklane) weit vorn, gefolgt von BMW mit 1,1 Millionen Nutzern. Die Taxi- Dienste Uber und BlaBlaCar in China erreichen heute jedoch bereits ein Vielfaches davon, nämlich jeweils mehr als 50 Millionen App-Nutzer.

Im „Innovation Index“ von Kearney rangieren beim Thema autonomes Fahren Nvidia und Google vor Audi, BMW und Daimler; bei Innovationen im Feld der „In-Car-Experiences“ lassen Amazon und – auch hier wieder – Google die Automotive-Konkurrenten hinter sich. „Die neuen Digital Player treiben die Innovationen voran, auch weil die Autoindustrie vielfach zu zögerlich ist. Der Wettbewerb ist hart und wird sich künftig noch weiter verschärfen“, erklärt Dr. Sebastian Schömann, Partner und Digitalisierungs-Experte bei Kearney, die Ergebnisse. Und: Der Umgang miteinander ist zuweilen heikel, denn Apple, genauso wie auch Google oder Microsoft, ist für die Autoindustrie Freund und Feind gleichermaßen – einerseits Partner bei digitalen Anwendungen, andererseits Konkurrent im Markt.

Die großen Digital-Konzerne, aber auch spezialisierte Dienstleister wie Uber oder Lyft, wollen künftig noch stärker am großen New-Mobility-Markt partizipieren. Die Alarmglocken läuten übrigens nicht nur in der westlichen Automotive-Welt. So warnte jüngst Geely-Chef und Daimler-Großaktionär Li Shufu: „Die Zukunft ist Fahrspaß als multifunktionales Erlebnis. Wir müssen auf dem Gebiet wettbewerbsfähig bleiben und dürfen nicht von Internet-Riesen abhängig werden.“

Der Weg zur Profitabilität

Die Kearney-Experten sehen zwei Stoßrichtungen, die von den Automobilherstellern parallel verfolgt werden müssen, um mittelfristig die Digitalisierung zum profitablen Geschäft zu machen:

– die Transformation des Fahrzeugs in eine Plattform für neue Geschäftsmodelle mit Umsätzen während der kompletten Nutzungsdauer und

– den Aus- und Aufbau neuer Mobilitätsangebote.

Transformation des Fahrzeugs in eine Plattform

Im klassischen Geschäftsmodell erzielten die OEMs ihre Umsätze vor allem durch den Kauf und die Wartung der Fahrzeuge. In Zukunft wird die Nutzung immer mehr zur Erlösquelle – im direkten Kundenkontakt oder auch über Drittanbieter, zum Beispiel Parkhäuser oder Versicherungen. Beispiele dafür sind der Premium-Parking & Charging-Service von Tesla und „Porsche Shield“. Der Sportwagenhersteller offeriert seinen Kunden kurzfristig über eine App abrufbare Zusatzversicherungen, zum Beispiel für einen Tag auf der Rennstrecke. Auch Abo-Modelle für eine flexible Modellauswahl sind Bausteine für künftige, digitale Geschäftsmodelle. Das komplette Handling der Fahrzeugwechsel wird per App abgewickelt. Cadillac offeriert ein solches Abo bereits, Daimler hat es jüngst angekündigt. „Je nach Lebenssituation lässt sich dieses Angebot bequem anpassen“, sagte Susanne Hahn, Leiterin der Geschäftseinheit Lab1886 bei Daimler, jüngst auf einem Fachkongress der Automobilwoche. „Gleichzeitig können wir unsere Fahrzeugflotte besser auslasten, so dass ein Business-Case daraus wird.“

Im Idealfall gelingt es sogar, Geschäftsmodelle nicht nur über die Nutzungsdauer des Autos, sondern über die gesamte „customer lifetime“ hinweg auf- recht zu erhalten. So wie es Volkswagen plant: „Bei unserer Plattform für Endkunden hat jeder Nutzer eine Kunden- ID und kann sein Profil, quasi seinen eigenen digitalen Lebensraum, von Fahrzeug zu Fahrzeug mitnehmen“, erläuterte Jungwith im t3n-Interview.

Aus- und Aufbau neuer Mobilitätsangebote

Deutlich erweitern wird sich künftig das Angebot von Mobilitätsleistungen, getrieben durch eine neue Generation von Kunden sowie sinkende Mobilitätskosten: der traditionelle Autokauf weicht zunehmend der Nachfrage nach intermodalen „On-Demand“-Mobilitätslösungen. Viele Automobilhersteller tummeln sich bereits in diesem Feld: App-basierte Flotten- oder Peer-to-Peer-Carsharing-Konzepte bieten unter anderem BMW (DriveNow), Daimler (Car2Go), Ford (Ford Carsharing), General Motors (Maven), Opel (Unity) oder auch Toyota als Investor bei einem Start-up in den USA (Getaround). 2020 würden allein mit Managed-Mobility-Services weltweit 10,8 Milliarden Dollar Umsatz erwirtschaftet werden, prognostizieren die Marktforscher von Global Industry Analysts. Den Schritt hin zu intermodalen Mobilitätsdiensten wagten bereits Daimler (Moovel), BMW (ReachNow) und VW (Moia). Die große Zukunftsvision aller Akteure am Markt sind Fahrdienste mit autonomen Fahrzeugen.

Treiber oder Getriebene?

Daimler-Chef Zetsche hinterfragt ganz offen die künftige Entwicklung und die Herausforderungen. „Wie schaffen wir es auf Dauer, disruptive Veränderungen selbst zu treiben und nicht Getriebene der Digitalisierung zu sein?“ Die Antwort lieferte er auf der Bilanzpressekonferenz Anfang Januar 2018 gleich mit: „Mit neuen Denk- und Handlungsweisen.“ Er fordert mehr Innovationsbereitschaft und will für kürzere Entscheidungswege sorgen: Hierarchiestufen sollen abgebaut, Schwarm-Organisationen geschaffen werden. Auch bei BMW sind neue Zeiten angebrochen. „IT-Projekte mit jahrelanger Laufzeit und 300 Millionen Euro Etat“ werde es nicht mehr geben, zitierte der Internet-Nachrichtendienst Businessinsider Entwicklungschef Klaus Fröhlich. Beim Projekt iNext beispielsweise solle vermehrt in „Sprints“ von vier bis sechs Wochen gearbeitet werden. Die Botschaft, dass wenig so bleiben kann, wie es bisher war, ist in der Autoindustrie angekommen. Die Automobilhersteller werden mit ihren heutigen Handlungsmaximen brechen müssen, um sich in der digitalen Welt auf Dauer zu bewähren. Und sie müssen einsehen, dass die traditionelle Denkweise überdacht werden muss, um die hohen Ziele – technisch wie wirtschaftlich – zu erreichen. „Es sind radikale Veränderungen notwendig, damit die Automobilhersteller in der Lage sind, die neuen Geschäftsmodelle erfolgreich zu betreiben“, warnt Schömann die Branche.

Wie ist Erfolg planbar?

In einer Branchenanalyse hat der Kearney-Partner mit einem Team von Digital- und Automotive-Expertenuntersucht, wie Unternehmen Innovationen im digitalen Kontext erfolgreich umsetzen. Das Ergebnis: „Es funktioniert nur, wenn man sich öffnet und die für die Ausgangssituation, die Technologie und die Marktbedingungen jeweils passende Umsetzungsstrategie wählt“, berichtet Schömann. Daraus abgeleitet könne dann über Vorgehensweise, Prozessgestaltung und Organisation entschieden werden. Das Kearney-Team hat dafür Execution- Modelle erarbeitet. Sie decken alle Bedürfnisse und Möglichkeiten ab: von der Umsetzung und dem Rollout neuer digitaler Produkte in der bestehenden Linie über Modelle für schnelles Time-to- Market bis hin zu Geschäftsmodellen, bei denen die Umsetzung und Skalierung außerhalb der bestehenden Strukturen stattfindet – in Tochtergesellschaften oder mit Partnern in strategischen Allianzen. So können Freiräume geschaffen, Fähigkeiten gebündelt und das Risiko geteilt werden.

Hardware ist auch Apples Stärke

Die von Kearney entwickelten Raster und Cluster für künftige Geschäftsmodelle seien jedoch lediglich „Leitplanken“ für die Reise in die digitale Zukunft, sagt Schömann. Letztlich müsse jedes Unternehmen sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden, um den für sich besten Weg zu finden. Auf das große Vorbild Apple angesprochen hat er Zahlen parat, die die Digitalisierungserfolge von Apple relativieren. „Apple macht 87 Prozent seines Umsatzes mit Hardware. Und von den Softwareerlösen stammen 80 Prozent aus Rechten und Lizenzen für Filme und Spiele.“ Apple ist halt auch kein Zauberer.

Dieser Artikel wurde in der Automotive Vol. 8 veröffentlicht. Die gesamte Ausgabe können Sie hier einsehen.