22. Februar 2019 | Business Tomograph

Risikobewertung in Unternehmen: das Schmelzen der Polkappen

von Astrid Latzel, Partnerin bei A.T. Kearney

Manchmal ist es einfacher, eine schleichende Entwicklung im Unternehmen zu ignorieren, als sich mit der destruktiven Gefahr auseinanderzusetzen, die von dieser Entwicklung ausgeht. 

Dies scheint auch für einige Management-Teams zu gelten, die in Unternehmen für den Bereich Risikoüberwachung verantwortlich sind. Häufig haben sie ein klares Verständnis für die Risiken, die das Unternehmen eingeht. Doch sie weigern sich einzugestehen, dass die Probleme größer sind, als sie dachten oder schneller kommen als erwartet – was teilweise auf ihre eigenen Versäumnisse zurückzuführen ist. 

Meiner Meinung nach ist diese Einstellung in der menschlichen Natur verankert. Man kann das vergleichen mit dem Phänomen der schmelzenden Polkappen: Wir sind uns des Problems bewusst, aber die Einleitung koordinierter Maßnahmen, um diesen Prozess aufzuhalten, ist äußerst schwierig, da wir die langfristigen Folgen nur schwer visualisieren können. Und natürlich konzentrieren wir uns im Tagesgeschäft auf viele andere Dinge. 

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen eine Form der Risikoüberwachung erläutern, die mit weitaus mehr Indikatoren arbeitet als konventionelle Risikomodelle. In der heutigen Zeit, die durch eine gewisse Marktvolatilität geprägt ist, halte ich eine detaillierte, exakte und regelmäßige Überwachung der strategischen, operativen und finanziellen Risiken für besonders wichtig. 

Die aktuell vorherrschende Volatilität ist auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen, darunter auch die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Dieses Phänomen tritt ein, wenn überall so viel über Volatilität gesprochen wird, dass die „gefühlten“ Risiken zu einem echten Risiko werden. 

Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Verbreitung des Begriffs „Market Disruption“ in Artikeln weltweit. Laut Google stieg die Verwendung des Begriffs zwischen 2012 und 2017 kontinuierlich an. Es liegt auf der Hand, dass regelmäßige Berichte über disruptive Marktveränderungen Auswirkungen auf das Handeln von Führungskräften haben, wodurch dann tatsächlich eine gewisse Marktvolatilität entsteht. 

Eine Disruption von Märkten tritt immer dann ein, wenn Unternehmen mit signifikanten Veränderungen ihrer Geschäftsanforderungen konfrontiert werden. 

Dann müssen sie sich darauf konzentrieren, modernste Technologien und die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen zu kombinieren. Zudem müssen sie in der Lage sein, schnell und flexibel Entscheidungen zu treffen, in konjunkturschwachen Zeiten ihre Fixkosten zu senken und kalkulierte Risiken einzugehen, z. B. wenn es um Investitionen in neue Technologien geht. 

Unternehmen müssen folglich alle oben genannten Maßnahmen ergreifen, um auf die nächste Krise vorbereitet zu sein. Darüber hinaus ist es unabdingbar, dass sie jederzeit über Risiken – reale oder gefühlte – informiert sind. 

2018 haben Experten bei einer Veranstaltung zum Thema Corporate Restructuring über Standardindikatoren diskutiert, die darauf hinweisen, dass Unternehmen von Konkurs oder Insolvenz bedroht sind. Viele dieser Indikatoren sind kurzfristige Finanzkennzahlen, wie z. B. die Altersstruktur von Forderungen und der Anstieg von Verbindlichkeiten. Das Problem ist jedoch, dass es normalerweise bereits zu spät ist, wenn diese Indikatoren einen Negativtrend zeigen.

Im Rahmen der genannten Veranstaltung sprach ich über Business Tomography, ein Tool, das wir bei A.T. Kearney zur Auswahl und Analyse der passenden mittel- und langfristigen Indikatoren einsetzen. 

Das Tool generiert eine 360-Grad-Analyse eines Unternehmens, die weit über die reine Analyse der Finanzdaten hinaus geht. Es wird für jedes Unternehmen maßgeschneidert und kann beispielsweise eine regelmäßige Bewertung des Marktes, neuer Technologien und zukünftiger Markt-Player beinhalten. 

In der Regel fällt diese Art des Monitorings in die Verantwortung des CEO oder der Abteilung Unternehmensstrategie und -entwicklung, da für die Analyse Daten aus dem gesamten Unternehmen herangezogen werden müssen. Wir empfehlen drei Arten von Indikatoren – strategische, operative und finanzielle. Am Ende haben alle Krisen finanzielle Auswirkungen, aber die tatsächlichen Ursachen der Krise können in jedem dieser Bereiche liegen.

Ein Beispiel für einen strategischen Indikator ist die adressierbare Marktgröße – ein Faktor, der heute nur selten berücksichtigt wird. Ist die Marktgröße rückläufig, kann das betreffende Unternehmen auch dann in Schwierigkeiten sein, wenn Umsatz und Marktanteil steigen. 

 

Timing und Perspektive 

Eine ganzheitliche Risikoüberwachung muss immer auch die Faktoren Timing und Perspektive berücksichtigen. 

Viele wichtige Indikatoren werden nur sporadisch bewertet, z. B. wenn ein Unternehmen erwägt, in einen neuen Markt einzusteigen oder wenn es um M&A-Projekte geht. Eine regelmäßiger Bewertung solcher Indikatoren könnte jedoch einen detaillierteren Einblick in strategische oder operative Risiken geben. Sie könnten auch darauf hinweisen, dass es an der Zeit ist, entsprechende Vorsorgemaßnahmen zu ergreifen, auch wenn das Geschäft aktuell noch boomt.

Auch die Indikatoren selbst können eine einzigartige Perspektive bieten. Zu meinen Favoriten der weniger genutzten Indikatoren gehören: längere Produkteinführungszyklen, sinkende Kundenzufriedenheit, steigendes durchschnittliches Anlagenalter und eine Zunahme des relativen Anlagenrestwerts.

Ich kenne einige Beispiele für Unternehmen, die in eine Krise geraten sind, weil sie sich bestimmten Realitäten nicht stellen wollten.

Dazu gehört unter anderem Air Berlin. Von den höchsten Umsätzen und höchsten Nettogewinnen in der Unternehmensgeschichte 2008 ging es 2017 – nicht einmal 10 Jahre später – in die Insolvenz. Natürlich lässt sich das im Nachhinein leicht sagen, aber die meisten Analysten sind sich einig, dass Air Berlin beim Streben nach Größe mehrere Akquisitionen nicht integrieren konnte und mit einer hybriden Geschäftsstrategie zu kämpfen hatte. Das endete schließlich in der Insolvenz. Wir wissen nicht, was in der Chefetage von Air Berlin besprochen wurde, aber es scheint, dass das Unternehmen durch die Bewertung der Effizienz anhand von Benchmarks die drohenden Risiken viel früher hätte erkennen können.

Ein weiterer Fall ist Beate Uhse. Der Erotikhändler und Betreiber zahlreicher Sexshops musste 2017 Insolvenz anmelden, nachdem neue Wettbewerber mit innovativen Geschäftsmodellen immer mehr Marktanteile gewonnen hatten. Es war eine dramatische Erfolgsgeschichte – aus dem ersten Sexshop der Welt, der 1962 eröffnet wurde, entwickelte sich ein Unternehmen, das an der Frankfurter Börse notiert war. Doch diese Geschichte sollte 55 Jahre später enden. In diesem Fall hätte eine engmaschigere Überwachung dem Management ermöglicht, auf die Bedrohung des Geschäftsmodells und den sinkenden Marktanteil zu reagieren und zu erkennen, dass neue Online-Vertriebsmodelle den Markt eroberten.

Ein letztes Beispiel ist der Automobilzulieferer Karmann, der 2009 scheiterte, nachdem er sich zu sehr auf seinen Großkunden Volkswagen verlassen hatte. Karmann generierte rund 90 Prozent seines Umsatzes mit Volkswagen, als sich der Automobilhersteller entschied, die Produktion wieder selbst zu übernehmen. Der Zulieferer setzte darauf, dass sich sein Geschäft erholen würde, verlor aber wichtige Mitarbeiter und scheiterte schließlich.  Durch regelmäßigere Analysen hätte Karman erkennen können, dass die adressierbare Marktgröße rückläufig war und OEMs zunehmend auf Insourcing-Strategien setzten. 

 

Lessons learned

Was haben diese Beispiele gescheiterter Unternehmen gemeinsam? 

Wie anfangs bereits erwähnt, spielt die menschliche Natur eine große Rolle. Für viele Führungskräfte gleicht es bereits dem Eingeständnis einer Niederlage, wenn das Geschäftsmodell oder die Strategie des Unternehmens überprüft werden soll. 

Ich denke, dass viele der beteiligten Personen in den genannten Unternehmen nicht bereit waren, sich zu ändern und zuzugeben, dass ihre Strategie und Ideen nicht mehr funktionieren.

Mit Business Tomography, dem von mir beschriebenen Tool, wären die zuständigen Personen möglicherweise besser in der Lage gewesen, die erkannten Risiken im Unternehmen zu eskalieren, denn sie wären weniger mit ihrem eigenen Handeln und ihren eigenen Entscheidungen als Manager verbunden gewesen. Mit anderen Worten: sie hätten eher für Veränderungen plädieren können, ohne dass dies als eigenes Versagen gewertet worden wäre. 

Ich bin ein Fan des Namens, den wir für das Tool verwenden, weil er von der medizinischen Tomographie abgeleitet wurde. Dabei entsteht ein 3D-Bild aus vielen zweidimensionalen Schichten. Zudem werden die Untersuchungen schnell und standardisiert durchgeführt.

Ich glaube, wenn Unternehmen regelmäßig ähnliche Analysen durchführen würden, könnten sie so manche Krise verhindern oder die anschließende Erholungsphase verkürzen. Und nebenbei können sie damit sicherlich noch Potenziale für Kosteneinsparungen und Performance-Verbesserungen aufspüren.