27. Februar 2018 | Strategische Transformation

Details zählen nicht! Debatten schon: Strategieentwicklung ist eine Frage der Haltung – und von Timing und Teaming

Strategische Transformationen richten die gesamte Organisation auf einen neuen Kurs aus. Soweit, so gut. Aber: Wann ist der Kurs klar genug? Wann ist unsere Strategie umsetzungsreif? Welche strategischen Details müssen vor der Umsetzung ausgearbeitet sein? Wie lange halten wir dann den Kurs?

Von Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Solche Fragen stellen uns unsere Klienten immer wieder. Große Unternehmen lassen sich ebenso wenig schnell umsteuern wie große Tanker, hat die Organisation einmal Fahrt aufgenommen. Denn die Umsetzung einer strategischen Wende ist nichts weniger als die Anpassung vieler Bausteine in einem Unternehmen, z.B. der Organisation, Prozesse, IT, Ressourcenkonfiguration, Kompetenzen und Kultur. Umso wichtiger, dass die Strategie sozusagen wetterfest ist. Wie man das macht? Im Folgenden ein paar grundlegende Überlegungen und Erfahrungen aus unseren Projekten. 

Ende nicht in Sicht

Eine gute Strategie ist wie ein Organismus: Sie lebt mit dem Unternehmen und dem unternehmerischen Umfeld. Wir verstehen unter Strategie die drei bis fünf wichtigsten Entscheidungen des Top-Managements, die in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen relevanten Unterschied für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens machen. Meist betreffen sie die werttreibenden Elemente des Unternehmens, bei einem Konsumgüterhersteller wie Coca-Cola zum Beispiel die Marke. Viele unserer Klienten haben erlebt – und wir mit ihnen –, dass strategische Entscheidungen ständig weiterentwickelt und angepasst werden müssen. Weil der Wind sich dreht. Wir haben anhand zahlreicher Projekten errechnet, dass eine neue Strategie im Schnitt drei Jahre lang gültig ist und dann überholt werden muss – je nach Industrie variiert der Zeitrahmen natürlich, die Konsumgüterindustrie kennt andere Zyklen als die Pharmaindustrie. In der Praxis aber wissen wir, egal welche Industrie: Strategieentwicklung ist nie ganz abgeschlossen. Was zählt, ist nicht der Detailierungsgrad – es kann niemals genügend Details geben –, sondern die gemeinsame Ausrichtung des Managementteams auf EINEN gemeinsamen Kurs, ein „big picture“ und seine Bereitschaft, sich den akuten strategischen Fragen zu stellen und klare Entscheidungen zu treffen.

Ein-Verständnis

Immer wieder werden wir mit dem Auftrag konfrontiert, eine fertige Strategie umzusetzen. Wenn wir gezielte Fragen nach ihren Implikationen stellen und auf jede Frage fünf verschiedene Antworten erhalten, dann wissen wir, dass die Zeit und das Team noch nicht reif für die Umsetzung der neuen Strategie sind. Wann eine Strategie umsetzungsreif ist, hängt vor allem davon ab, wie sich das Top-Management-Team zu ihr verhält. Das Strategiepapier selbst kann dazu keine Auskunft geben. Verstanden und Einverstanden? Das gilt es, mit gezielten Fragen herauszufinden: Die erste und wichtigste Frage lautet: Woran sehen Sie, dass Ihr Unternehmen erfolgreich ist? Sind die Implikationen geklärt, öffnet sich die nächste Lücke: der Schritt zur Umsetzung, der sich für unsere Klienten oft wie ein Abgrund anfühlt. Die glücklichste, aber sehr selten zu findende Überbrückung wäre ein charismatischer Top-Manager, der alle mitreißt. Üblicherweise entwickeln wir „Guiding Principles“, wie jüngst für die große strategische Transformation eines führenden Automobilzulieferers. Sie übersetzen das „Big Picture“ in klare und neutrale Kriterien für die Umsetzung. Mit dem Prinzip „Kundenorientierung stärken“ zum Beispiel ist für jedes Team, jeden Manager und jeden Mitarbeiter klar, dass man sich im Zweifel für den Service und das Kundenerlebnis entscheidet. Auch über die Guiding Principles muss das Top-Management sich einig sein. Ein weiterer Lackmustest.

Drei Runden Streit 

Hat sich herausgestellt, dass die Strategie nicht trägt – oder das Management die Strategie nicht trägt –, heißt es zurück auf null. Offsite-Klausur in den Bergen oder am Meer. Hauptsache raus aus dem Alltagsgeschäft. Hier dann „spannende“ Diskussionen, die an der Bar ausklingen und am Ende steht der Kurs? Klingt super, doch wenn die Strategieklausur so geschmeidig läuft, ist unserer Erfahrung nach was schiefgelaufen. Strategieentwicklungen sind, wenn sie echte Überzeugungen und Übereinstimmung für die Zukunft erzeugen sollen, voller Konflikte und Dissens. Eine tragbare Strategie ist nicht ohne Streit und harte Entscheidungen zu haben. Denn was verbirgt sich hinter dem weitschweifenden Blick in die Zukunft mit dem vielversprechenden Namen „Vision 2030“: eine knallharte Gegenwartsanalyse und nicht zuletzt zukünftige Machtneuverteilung. Unsere drei zentralen Fragen während einer Strategieentwicklung sind: 

1. Sind wir uns bei den Tatsachen einig: Markt, Wettbewerb, Position?

2. Diskutieren wir die gleichen Optionen?

3. Was soll unsere zukünftige Ausrichtung sein?

Jede dieser Fragen birgt Zündstoff und umfangreiches Material, das durchgearbeitet werden muss. Wir machen das üblicherweise Schritt für Schritt in mehreren Offsites, damit Dinge sacken und Teilnehmer Wichtiges überdenken können. Am Ende kommen Einzelne vielleicht geschwächt aus dem Prozess, das Team aber gestärkt und gereift.

Rechtzeitig und klein heißt schnell und groß

Viel Zeit und Geduld hat keiner unserer Klienten. Am wenigsten bei „Turnaround“-Projekten. Die oben beschriebenen drei Runden können wir auch innerhalb von zwei bis drei Wochen durchziehen. Wichtig ist vor allem, dass die offenen Debatten um strittige Fragen am Anfang ausgefochten werden und nicht erst, wenn das Unternehmen schon mitten in der Neuausrichtung steckt. Um Zeit zu sparen, kann die Transformation mit sogenannten „no regret moves“ beginnen, mit Maßnahmen, die in jedem Falle richtig und notwendig sind. Anschließend investiert man wenige Wochen in die Strategie, die man über die Laufzeit der Transformation durch klare Richtungsvorgange schnell wieder reinholt. Und noch eine Anmerkung: „Demokratische“ Prozesse, die größere Teams von 20 bis 30 Manager zur Strategiefindung einbinden, sehen wir kritisch. Wir setzen – nicht nur bei Restrukturierungen – auf kleine „Entscheidungszellen“, die bei Bedarf weitere Gruppen zum Sparring einbinden. Nur mit wenigen Leadern entstehen große Entscheidungen und keine weichgespülten Kompromisse. 

Strategie ist nicht grau

Ein Kollege aus der Telekommunikationsindustrie erzählte einmal, wie drei verschiedene Geschäftsmodelle zur Diskussion standen und sich der Vorstand für alle drei entschied – das ist die einfachste Art keine Entscheidungen zu treffen. Und, nebenbei gesagt, Anlass über einen Teamwechsel nachzudenken. Strategieentscheidungen müssen zwischen Schwarz und Weiß wählen, Zwischenfarben nehmen ihnen die Kraft. Sie sind „bold moves“, keine Feinjustierungen. Doch wie stark müssen sie sich an den Gegebenheiten ausrichten? Wie realistisch und erfolgsversprechend ist eine Digitalisierungsstrategie in dem Unternehmen, in dem das mittlere Management sich selbst als „digitale Analphabeten“ bezeichnet? Wir wählen in diesem Fall die „grüne Wiese“. Die ist aber nur dann fruchtbar, wenn bei der Umsetzung auch neue Optionen ins Spiel kommen. In unserem Beispiel: über Weiterbildung und Neueinstellungen hinaus auch über M&A und den Aufbau eines Ecosystems nachdenken. 

Ohne Zukunftsgarantie 

In die Zukunft gucken können wir auch nicht. Der CEO und wir als seine Berater müssen bei der Entwicklung der Strategie ohne Kristallkugel auskommen. Teams müssen sich an Wahrscheinlichkeiten und möglichen Szenarien orientieren – und mit unerwarteten Entwicklungen rechnen. Eine Strategie, von der wir sagen, dass sie „futureproof“ sei, liefert noch keine Garantie. Aber sie hat erstens alle Szenarien berücksichtigt und sich auf das wahrscheinlichste Szenario geeinigt. Sie geht zweitens mit einem Geschäftsmodell einher, das flexibel ist, z.B. durch Einbindung in ein Ecosystem. Was eine Strategie zukunftstauglich macht, ist nicht nur die Richtung, in der sie weist, sondern das Maß an Agilität, das sie der Organisation abverlangt und erlaubt. Bei einer strategischen Transformation, zumal in sogenannten VUCA-Zeiten, die also von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt sind, drehen wir uns in gewisser Weise im Kreis: „Think, take decisions, execute and then think again“.  Das ist die Haltung, mit der die von uns begleiteten Top-Manager ihr Unternehmen strategisch in die Zukunft führen und damit ziemlich weit kommen. In einem Team, das rechtzeitig und mit Mut offen und hart streitet, anstatt im Konsens die kleinen Details auszuarbeiten.

Autoren: Hagen Götz Hastenteufel, Christine Sachseneder

Mit besonderem Dank an Stephan Krubasik, Kos Apostolatos und Martin Fabel für ihre wertvollen Beiträge.