23. Mai 2018 | Strategische Transformation

Den Wandel auf den Weg bringen – und die Organisation mitnehmen. Was bei der Umsetzung wirklich zählt

Monate intensiver Konzeptentwicklung liegen hinter dem Team, die relevanten Business Cases wurden ausgerechnet, Aufbau- und Ablauforganisation sind definiert und abgestimmt, die Umsetzung in ihren großen Etappen vorskizziert. Es kann also losgehen beim Kick-Off mit der gesamten Führungsmannschaft, Tag eins des angestrebten Wandels. Worauf ist bei der Umsetzung zu achten? Welche Faktoren begünstigen eine gelungene Umsetzung? 

Von Hagen Götz Hastenteufel und Christine Sachseneder

Keiner verantwortlich?

Stellen wir uns vor: Unser Kick-Off-Event. Day One. Alle sind pünktlich, das Top-Management ist super vorbereitet, nur eines fehlt: die Stühle. Irgendwie hat sich niemand um die Bestuhlung des Saales gekümmert. Ein kleiner Lapsus, ein Minidetail in der umfangreichen Planung eines großen Tages als offizieller Start der Implementierung. Kein Drama, aber symptomatisch für einen Prozess, der vielleicht gut vorbereitet und aufgesetzt wurde, dem aber etwas Entscheidendes fehlt: Verantwortungsübernahme, oder das, was im Englischen Ownership heißt, Menschen, die nicht nur ihre Einzelaufgaben abarbeiten, sondern sich für den Erfolg und das Gelingen eines größeren Ganzen mitverantwortlich fühlen und die über den Tellerrand ihres Aufgabenbereiches hinausschauen und dafür sorgen, dass es auch insgesamt funktioniert Ist das nicht gegeben, drohen Projekte an einer Vielzahl kleinerer Details zu scheitern. So auch ein Transformationsprogramm, das sich die Menschen im Unternehmen nicht zu eigen gemacht haben. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor. 

Transformationsprogramme gehen tief in die Details einer Organisation, sie können noch so gut geplant sein, alle Eventualitäten sind nicht vorhersehbar und so braucht es, bevor sich die Organisation an den Wandel macht, diese Art von Aneignung, Identifizierung, Verantwortungsübernahme durch die Menschen, die eine wichtige Rolle bei der Umsetzung spielen – und das sind vom Top-Manager bis zum Pförtner alle Mitarbeiter des Unternehmens. Selbstredend auf Basis einer Führungsmannschaft, die selbst Verantwortung übernimmt und Entscheidungen trifft und konsequent verteidigt.

Beteiligung ist (noch) nicht Commitment, ein Business Case keine Story

Doch wie erzeuge ich „Ownership“? Als überflüssige Zeitfresser werden immer wieder breit angelegte Partizipationsprozesse diskutiert, bei denen große Teile der Führungsmannschaft und vielleicht sogar der Belegschaft eingebunden werden. Richtig ist, dass nicht in allen Unternehmenskulturen große Abstimmungsrunden sinnvoll sind und dass Beteiligung nicht mit Commitment zu verwechseln ist, auch wenn das eine aus dem anderen folgen kann. Doch sollte man sich zu Beginn des Programms ausreichend Zeit und auch langwierige Diskussionen in Kauf nehmen, um diejenigen ins Boot zu holen, die bei der Umsetzung an den Hebeln sitzen. Die Prüfung der weiteren Option beispielsweise, die ein besonders kritischer Bereichsvorstand auf den Tisch gebracht hat, mutet im ersten Moment wie Zeitverlust an, zahlt sich im Laufe des Projektes aber aus, weil sie dafür gesorgt hat, dass genau jener Bereichsvorstand später hinter dem Programm steht und seine Mannschaft und diverse Kritiker überzeugt. Besser am Anfang Einzelne einfangen, als mittendrin mehrere Hundert. Nicht zu verwechseln mit Basisdemokratie. Selbst wenn alle eingeladen sind, mitzumachen, muss in Unternehmen der Punkt kommen, an dem die Führung Entscheidungen über einen möglichen Dissens hinweg trifft. 

Einige Unternehmen erhoffen sich die Überzeugungsarbeit, die vonnöten ist, um Commitment zu erzeugen, von einer Vielzahl von feinstkalkulierten Business Cases, die bis hinter das Komma ausgerechnet und validiert wurde. Das halten wir für eine Scheingenauigkeit, mit der sich Unternehmen absichern wollen, vielleicht weil echte Führungspersönlichkeiten fehlen. Das Gelingen von Transformationsprogrammen ist von Führungspersönlichkeiten abhängig, die den Mut haben, die Weichen neu zu stellen und sich nicht hinter Business Cases verstecken. Dazu gehört, neben einer überzeugenden Story, was den Wandel vonnöten macht und welche Besserungen er mit sich bringen soll (siehe unser erster Artikel in dieser Serie), Bündnisse zu schließen, für diese mit Argumenten kämpfen und Gegnern, wenn nötig, ihre Macht zu nehmen, aber auch Kritiker zu ertragen und ihnen eine konstruktive Rolle einzuräumen. 

Stufe für Stufe: eine Mühe, die sich lohnt

Ein Transformationsprogramm, das neues Denken und neues Handeln etablieren will, muss die gesamte Organisation durchdringen und auch in der Fläche ankommen. Wie die zentral erarbeiteten Inhalte mit Momentum und Energie in die dezentralen Verästelungen der Organisation tragen? Viele Unternehmen setzen auf die direkte Kommunikation des Top-Managements mit der Belegschaft und vernachlässigen dabei den wichtigsten „Transmissionsriemen“, die mittleren Führungsebenen. Der entscheidende Swing, die notwendige Übersetzung des Transformationsprogramms für die Teams vor Ort kann nicht vom Top-Management oder der Ebene darunter ausgehen, die zwar nah an den strategischen Zielen des Programms, aber fern von den Gegebenheiten vor Ort sind. Der Übergang wird auf der Ebene des mittleren Managements geleistet, das großen Einfluss auf die Mannschaft hat. Idealerweise verläuft der Übergang des zentralen Programms zu seiner dezentralen Umsetzung daher kaskadisch, beschreitet den zwar mühsamen aber effektvollen Weg von Ebene zu Ebene. Dieses Vorgehen ist keine Selbstverständlichkeit, denn in vielen Unternehmen wird die Kaskade kaum gelebt, doch sie zwingt alle Ebenen der Organisation sich mit dem Programm auseinander zu setzen, macht die Führungskräfte sprechfähig und damit auch handlungsfähig und übersetzt so das Programm ohne Auslassung einer Ebene in die Fläche. 

Die größte Hürde: Schnittstellen und neue Kompetenzen

Wenn wir gefragt werden, was bei der Umsetzung eines Programms die größte Hürde sei, gibt es in unserem Haus keine eindeutigen Antworten: das Zusammenspiel von Prozessen und IT sagen die einen, Schnittstellenmanagement und Interdependenzen sagen andere, auf den langwierigen Kompetenzaufbau verweisen die Dritten. Alles ist richtig und gehört irgendwie zusammen. Bei Unternehmen, die stark von IT geprägt sind, wie zum Beispiel Telekommunikationsunternehmen ist die Veränderung der IT, von der das gesamte Unternehmen abhängt, eine extrem aufwändige Herkulesaufgabe. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, sehr früh eine Priorisierung vorzunehmen, welche Maßnahmen von den knappen Ressourcen wie Programmierern und Systembetreuern abhängig sind und zu prüfen, was IT-seitig sehr rasch umgesetzt werden kann. Auch arbeiten wir häufig nicht mehr sequentiell Funktion für Funktion ab, sondern bringen sehr früh, wesentliche Spieler aus den verschiedenen Funktionen wie IT, HR und Marketing an einen Tisch zusammen, um entlang der gemeinsamen Schnittstellen zu prüfen, wie komplex die Umsetzung ist und wann was umgesetzt werden kann und muss. In Folge dessen können einigen Maßnahmen früher abgeschlossen werden und erhält das Programm mehr Agilität. Zudem können Interdependenzen besser gemanagt werden. Auch die Unterscheidung von Maßnahmen in „enabling“ und „structural“ erlaubt eine flexiblere Umsetzung, in dem Sinne, dass „enabling“-Maßnahmen bei IT und HR schon kraftvoll vorangetrieben werden und die Grundlagen für die strukturellen Veränderungen, zum Beispiel im Vertrieb oder der Produktentwicklung schaffen.

Anders denken und handeln: Langstreckenläufe und kurze Sprints

Die beiden Themen IT und HR sind sogenannte „Langläufer“, bei denen sich der Schalter nicht innerhalb weniger Monate einfach umlegen ließe. Durchhaltevermögen muss unbedingt als weiterer Erfolgsfaktor genannt werden, erstreckt sich die Umsetzung doch zumeist auf 12 bis 24 Monate. So fordert auch der Aufbau neuer Kompetenzen im Haus seine Zeit. Oft wird die rasche Fähigkeit einer Organisation und auch der Menschen, sich Neues anzueignen, überschätzt. Die Bereitschaft einzelner Menschen, neue Verantwortungen zu übernehmen, wird dagegen auch oft unterschätzt. Viele können über ihre angestammten Rollen hinauswachsen und neue Aufgaben mit Bravour übernehmen, wenn sie aus ihren alten Zusammenhängen gelöst in crossfunktionale Teams versetzt werden, bei denen die Teams und nicht einzelne Personen mit Verantwortlichkeiten betraut werden. 

Unternehmen, die einen echten Wandel anstreben, dürfen mit ihren Anstrengungen nicht nach einem Jahr nachlassen. Allerdings kann man eine Organisation auch nicht auf einen Marathonlauf schicken. Ein gut laufender Transformationsprozess beschreitet eine lange Strecke, aber mit sichtbaren, erlebbaren Erfolgen und Ruhepausen zwischendurch. Die verschiedenen Schritte und Prozesse zu orchestrieren und das richtige Tempo zu finden, ist dabei nicht nur eine Frage von Führungspersönlichkeit und Mut, sondern auch von Erfahrung. Bei der Steuerung der Transformation ist es hilfreich, wenn nicht unerlässlich, Partner mit an Bord zu wissen, die einen größeren Veränderungsprozess schon mal erlebt haben und in der Lage sind, die Transformation von ihrem Ende her zu denken, um ihr die richtige Taktung zu geben. 

Autoren: Hagen Götz Hastenteufel, Christine Sachseneder

Mit besonderem Dank an Peter Pfeiffer für seine wertvollen Beiträge.